أثر تدريب رأس المال البشري في الفنادق

تواصل السياحة كنشاط اقتصادي تحولها متأثرًا بتقنيات المعلومات والاتصالات. لقد تم تعميمه على جميع مناطق العالم. لم تنعزل كوبا عن هذه الظاهرة. منذ السبعينيات وهي تعمل على تنظيم هذا النشاط المهم الذي أصبح قاطرة البلاد كما هو خطها الاقتصادي الرئيسي.

قياس-الأثر-التدريب-رأس المال البشري -1

لقد كان تطوير السياحة أحد العوامل الأساسية لإحياء الإنتاج الوطني وتحديثه ، وإدخال تقنيات جديدة وتحويل ثقافة الأعمال من خلال تطبيق مفاهيم جديدة على تقييم الجودة وخدمة العملاء والامتثال لمواعيد التسليم. من المتوقع أن يتم الوصول إلى مستويات جديدة في السياحة الكوبية: التوقعات تؤدي إلى حقيقة أنه في عام 2009 سيتم استقبال أكثر من مليوني زائر.

في شركات الفنادق والمطاعم ، من الضروري توفير العلاج المناسب لأهمية المكون البشري في تقديم الخدمات التي تشمل جميع القرارات والإجراءات التوجيهية التي تؤثر على طبيعة العلاقات بين المنظمة والعاملين فيها ، وتشكيل نظام مع التكامل المنظم للأجزاء المترابطة مع بعضها البعض ، بحيث يتم تحفيز جميع أعضاء الشركة والسعي لتحقيق الفعالية في العمل الذي يؤدونه.

تعتمد القدرة التنافسية قبل كل شيء على الكفاءات التي تظهرها المنظمات التي تمثلها من خلال عملها. يتم ترجمة الفعالية التنظيمية الناتجة إلى القيمة الجديدة التي يتم إنشاؤها مع عملية التدريب من أجل تلبية توقعات المجتمع ككل.

من الواضح أنه من أجل إدخال نفسها والحفاظ عليها في بيئة متغيرة وتنافسية بشكل متزايد ، فإن أفضل شيء هو أن مصادر المزايا لا تنضب. بالاقتران مع هذا البيان ، وجد أن المورد الوحيد الذي لا ينضب ، والقادر على إضافة قيمة والتي يمكن أن يولد منها جميع مصادر المزايا التي سبق ذكرها ، هو المكون البشري ، لأنه يوفر للمنظمات المعرفة ، والديناميات التنظيمية نفسها ، والقدرة على التحليل واتخاذ القرار الذي يسمح بالبحث المستمر عن المتانة والتوازن مع البيئة ، وهذا هو السبب في أن المعرفة هي أثمن الأصول في أي منظمة.

يتم إنشاء هذه المعرفة من خلال عملية التعلم التي تحتاج إلى تجاوز المستويات الفردية والجماعية لتصبح التعلم الذي لا يظهر فقط عناصر النظام ، ولكن نتائجه.

يضمن تدريب وتطوير المواهب البشرية اكتساب وتطوير مهاراتهم داخل المنظمات. إن معرفة كيف تكون ، ومعرفة كيفية القيام بذلك ، ومعرفة كيفية القول هي العملية التي تسمح بنقل المعرفة ، وتدريب المهارات ، وتطوير مواقف الأعضاء التي تتكون منها. الغرض الأسمى من التدريب هو المساهمة في تحقيق الأهداف العالمية للشركات.

وهو يتطلب بشكل أساسي نظام إعداد وتحسين للعاملين في مجال السياحة يكون فعالاً ومستمراً ويؤدي إلى زيادة تأثيرهم على نتائج شركاتهم.

لكل هذه الأسباب ، أصبح الاهتمام بإستراتيجية التدريب كركيزة تساهم في الحفاظ على النتائج المستقبلية للقطاع وترسيخها وزيادتها أكثر أهمية اليوم.

في قطاع السياحة ، يتم إيلاء اهتمام خاص للتدريب ، حيث يتم إنشاء القيم والاستراتيجيات من المستوى المركزي إلى التثبيت لتحقيق أن إعداد العمال ، يسمح بزيادة الأداء بناءً على جودة الخدمة التي يوفر. يتم فحص هذه الاستراتيجيات بشكل دوري ، من وجهة نظر الامتثال لخطط التدريب التي تم تطويرها ، ولكن التأثير الذي ينتج عن التدريب في مكان العمل لم يتم قياسه بشكل فعال بعد. يعد أثر التدريب جانبًا مهمًا في عملية التقييم ويجب أن يكون دائمًا ومستمرًا حتى يمكن تحقيق الأهداف المحددة ، لذلك من الضروري تقييم وقياس أثره ، إذا قامت المنظمات بإعارته الاهتمام بالتدريب ،إنهم يريدون أيضًا رؤية النتائج بطريقة ملموسة.

في عالم اليوم ، هناك حديث متكرر عن تقييم التدريب وأكثر من ذلك ، عن تقييم تأثيره. لكن هذا المسعى ليس بسيطًا على الإطلاق. عند محاولة تقييم نتيجة التدريب ، غالبًا ما تكون العناصر أو المعلومات ذات الصلة مفقودة ، أو أن إجراء التدريب لا يستجيب لاحتياجات وأهداف محددة. في حالات أخرى ، يتم تقييمها ببساطة من خلال القياس الكمي للدورات التي تم أخذها والأشخاص المدربين. تعتبر مسألة تقييم الأثر قضية جديدة للغاية في المشاكل الحالية لعالم الأعمال.

لا يمكن أن تكون هناك إجراءات تدريبية إذا لم تحدث تغييرات نفسية في رأس المال البشري تؤدي إلى تغييرات اقتصادية ، ومعها تسبب تغييرات اجتماعية.

في قطاع السياحة ، كانت هناك عدة محاولات لقياس تأثير التعلم ، وقد ركز العديد من الباحثين على هذا الموضوع ، ولكن هذه الجهود لا تحتوي حاليًا على منهجية واحدة لذلك ، ولا مع وجود مؤشرات ثابتة لهذا القطاع ، فهناك دراسات في مركز فاراديرو السياحي ، منهجية محددة لقياس تأثير تدريب كوادر ومحميات جوسون بارك ، وهي ليست نهائية بعد لأن الموضوع المعني معقد للغاية ، لذا فإن الحاجة إلى مواصلة البحث في الموضوع.

اقترحت وزارة السياحة في عام 2008 منهجية لتقييم أثر تدريب الكوادر والاحتياطيات والعاملين في القطاع ، إلا أن المؤلف يرى أنها لم تحقق النتيجة المتوقعة حتى الآن من أجل تحقيق أدق قياس لـ التأثيرات ، التي تركز على أداء رأس المال البشري داخل المنظمة.

نحث فندق Bella Costa على قياس تأثير تعلم العاملين لديه ، من أجل تحقيق أداء أفضل لهم من خلال وضع استراتيجيات محددة تسمح بضرب النتائج الكمية والنوعية في الاقتصاد والاجتماعي الذي حققته المنظمة بالفعل ، وبالتالي الاستجابة لاحتياجات مجموعة Cubanacán وسلسلة Breezes والبلد.

بناءً على ما سبق ، يتم طرحها كمشكلة علمية:

كيف يمكن قياس تأثير التدريب على موظفي خدمة تذوق الطعام في فندق Breezes Bella Costa؟

من المشكلة العلمية الهدف العام المنشود هو:

تطوير منهجية لقياس تأثير التدريب على كتبة خدمة تذوق الطعام في فندق Breezes Bella Costa.

فرضية

إذا قمنا بتطوير منهجية لقياس تأثير التدريب على خدمات تذوق الطعام التابعين لفندق Breezes Bella Costa ، فسنكون قادرين على اقتراح إجراءات تدريبية تساهم في تحقيق الأهداف الاستراتيجية المقترحة.

أهداف محددة

بناء الإطار النظري المرجعي للبحث الذي يتيح مقاربة ملموسة للأسس المفاهيمية لقياس أثر التدريب بناءً على بحث ببليوغرافي واسع ، مؤشرات الأثر ، تطبيق المنهجية المصممة لقياس أثر التدريب على المعالين. خدمة تذوق الطعام.

المتغير التابع:

إجراءات تدريبية تهدف إلى تحقيق الأهداف الاستراتيجية.

المتغيرات المستقلة:

منهجية قياس تأثير خصائص العميل لخدمات الطعام المعالين الاحتياجات التدريبية لمُعالي خدمات تذوق الطعام

المنهجية المستخدمة:

يتم مناقشة الإجراء المستخدم علميًا على نتائج تطوير أحدث التقنيات التي تتكون من الأسس النظرية لمنهجية قياس تأثير التدريب.

لإجراء هذا البحث ، من الضروري دراسة و / أو تطبيق طرق مختلفة ، من بينها ما يلي:

المسوح: طريقة جمع البيانات من خلال الأسئلة التي يتم الحصول على إجاباتها بشكل مكتوب أو شفهي بهدف دراسة حقائق أو ظواهر معينة من خلال التعبير عن الموضوعات المراجعة الببليوغرافية: وهي تتكون من الكشف عن المعلومات والحصول عليها والاستشارة إليها. الببليوغرافيا والمواد الأخرى التي قد تكون مفيدة لأغراض الدراسة ، وكذلك في استخراج وتجميع المعلومات ذات الصلة والضرورية التي تتعلق بتحليل المشكلة العلمية لدينا: إنها عملية فكرية تجعل من الممكن تفكيك كل معقد عقليًا إلى أجزائه وصفاته. يسمح بالتقسيم العقلي للكل إلى علاقاته ومكوناته المتعددة. التركيب: هو العملية العكسية للتحليل ، التي تؤسس عقليًا الاتحاد بين الأجزاء ،تم تحليله مسبقًا ويجعل من الممكن اكتشاف العلاقات والخصائص العامة بين عناصر الواقع الاستقراء: يمكن تعريفه على أنه شكل من أشكال التفكير الذي ينتقل من خلاله المرء من معرفة أشياء معينة إلى معرفة أكثر عمومية تعكس ما هو مشترك في الظواهر الفردية الاستنتاج: هو شكل من أشكال التفكير ، ينتقل بواسطته المرء من معرفة عامة إلى أخرى ذات مستوى أدنى من العمومية. جزء من المبادئ والقوانين والبديهيات التي تعكس العلاقات العامة والمستقرة والضرورية والأساسية بين الأشياء وظواهر الواقع الملاحظة: إنها الإجراء التجريبي بامتياز ، الأقدم ؛ إنها تتكون أساسًا من استخدام الحواس لمراقبة الحقائق والوقائع الاجتماعية والأشخاص في سياقهم اليومي.

الإجراءات والتقنيات والأدوات:

البحث عن الببليوغرافيا واختيارها: مراجعة الأدبيات حول الموضوع والبحث على الإنترنت ، بالإضافة إلى الأساليب النظرية مثل التحليل والتركيب والاستقراء والاستنتاج. طرق الحصول على الاحتياجات التدريبية: الدراسات الاستقصائية والتقنية Soler Sampling (1990) ، طريقة الخبراء ، العصف الذهني ، معامل التوافق ، جدول التردد ، مخطط باريتو ، بالإضافة إلى استخدام برامج كمبيوتر Microsoft Excel و SPSS الإصدار 11.5. احتياجات التدريب: طريقة العملية التحليلية الهرمية لقياس تقييم إجراءات التدريب: مسح رد الفعل الذي اقترحه طريقة كيركباتريك لتقييم تأثير التدريب: مصفوفة اتخاذ القرار W - X

النتائج الرئيسية المتوقعة:

من خلال هذا البحث ، من المتوقع تحديد منهجية تسمح بقياس تأثير التدريب في خدمة تذوق الطعام التابعين لفندق Breezes Bella Costa التابعين لسلسلة كوباناكان ، وتطبيقها لتحديد آثار التدريب الذي تم تلقيه وانعكاسه في أداء كل.

ستتكون القيمة العملية للبحث من تقديم خطوات لقياس تأثير التدريب في خدمة تذوق الطعام التابعين لمنشأة فندقية ، والتي تترجم إلى تحسينات في أداء عملهم وفي منتج Breezes Bella Costa.

لتحقيق الأهداف المقترحة ، تم تنظيم هذا البحث في:

الملخص: يجمع الأفكار الأساسية المتعلقة بالتحقيق.

المقدمة: توضح التصميم المنهجي المستخدم بالإضافة إلى توصيف عام للموضوع.

في الفصل الأول: تمت الإشارة إلى الجوانب المفاهيمية التي تجعل من الممكن فهم الإجراء المقترح. يشار إلى مفاهيم التعلم والتدريب ، ومفهوم قياس أثر التدريب وأهم المنهجيات الموجودة.

الفصل الثاني: يحدد الإجراء الواجب اتباعه في التحقيق ، وفضح خطواته المختلفة التي تسمح بتحقيق الأهداف المقترحة. يعتمد الاقتراح على تجربة تطبيق قياس تأثير التدريب في العالم والمنهجيات المطبقة فيها.

في الفصل الثالث ، بناءً على الإجراء المقترح ، ننتقل إلى وضع أدوات القياس وتطبيقها في فندق Breezes Bella Costa ، ونقوم بعمل ميداني للبحث عن المعلومات والتحقق التجريبي ، بالإضافة إلى تحليل البيانات. تمتد هذه المرحلة من نوفمبر 2008 حتى تاريخه الحالي.

تم التوصل إلى ما مجموعه 4 استنتاجات و 3 توصيات تعتبر ضرورية. تم تضمين قائمة المراجع التي تم الرجوع إليها والمرفقات التي تساعد على عرض النتائج والتحليلات التي تم إجراؤها.

يتم دعم طريقة العرض من خلال وضع العرض الرسومي ، والذي يسمح بالوضوح في فهم المعلومات.

الفصل الأول. حالة الفن والممارسات المتعلقة بقياس تأثير التدريب

1.1.- رأس المال البشري في المنظمة

في النظام الاقتصادي الحالي ، ترتبط قدرة المنظمات برأس مالها البشري ، وهذا هو السبب في أنها تصبح ذات قيمة ليس لأصولها المادية ، ولكن لرأس مالها الفكري.

يُنظر إلى إدارة المكون البشري من خلال نهج استراتيجي لاكتساب وتطوير وإدارة وتحفيز وتحقيق الالتزام بالموارد الرئيسية للمنظمة: الرجال الذين يعملون فيها ومن أجلها. يهدف أحد الجوانب الأساسية للإدارة الحديثة للمكون البشري إلى توظيف هؤلاء العمال ذوي الأداء العالي واختيارهم وإعدادهم وتحفيزهم والاحتفاظ بهم والاحتفاظ بهم.

يجب أن يكون نظام إدارة رأس المال البشري متماسكًا ومرنًا وفعالًا وقابلًا للتكيف وحيويًا ومتكاملًا ومبتكرًا. الاتجاه الأكثر تقدمًا وحداثة للشركات الرائدة هو رؤية موظفيها كمورد حقيقي للاستثمار فيه.

في رأي المؤلف ، فإن أكبر ميزة تنافسية يمكن أن تميز شركة عن أخرى هي قدرة الأشخاص داخلها على التكيف مع التغيير. يتم تحقيق ذلك من خلال تعزيز التدريب والتعلم المستمر في الناس بحيث يكون التعليم والخبرات قابلة للقياس وأكثر من ذلك ، ويتم تقييمها وفقًا لنظام الكفاءات. لا تكفي إدارة المعرفة ، فالأهم هو تطبيقها وقياسها العملي لإحداث تغييرات نفسية واقتصادية واجتماعية.

"التخطيط السليم للموارد البشرية يتطلب سياسة تدريب دائم للموظفين"

1.2.- تدريب العنصر البشري. عامل أساسي لتنمية النشاط السياحي

من الضروري ضمان التميز في الخدمة كعامل أساسي في تطوير النشاط السياحي ، من خلال توظيف قوة عاملة مؤهلة حسب الأصول تلبي متطلبات معينة من الملاءمة والانضباط.

التدريب هو أداة أساسية للتغيير الإيجابي في المنظمات. اليوم لا يمكن تصورها فقط كتدريب أو إرشاد ، فهي تتجاوز هذه والنهج وتتوافق مع مفهوم التعليم.

تتمثل مهمة وظيفة التدريب في تحسين الحاضر والمساعدة في بناء مستقبل يتم فيه تدريب العنصر البشري وإعداده للتحسين المستمر ، ويجب تطويره كعملية ، دائمًا فيما يتعلق بالموقف وخطط المنظمة.. في الوقت الحالي ، فإن تدريب العنصر البشري "هو الاستجابة لحاجة الشركات أو المؤسسات إلى أن يكون لديها موظفين مؤهلين ومنتجين ، وهو تطوير المهام من أجل تحسين الأداء الإنتاجي ، من خلال زيادة قدرة العمال من خلال تحسين المهارات والمواقف والمعرفة "

بالنسبة للشركات أو المنظمات ، يجب أن يكون تدريب المكون البشري ذا أهمية حيوية لأنه "… يساهم في التطوير الشخصي والمهني للأفراد وفي نفس الوقت ينتج عنه فوائد للشركة"

يرى المؤلف أن التخطيط المناسب للمكون البشري يتطلب سياسة التدريب الدائم للموظفين ، حيث يجب أن يكون الرؤساء أول من يهتم بتدريبهم والمسؤول الأول عن تدريب مرؤوسيهم ، ويجب على كل واحد تشجيع المتعاونين على أنهم يستعدون باستمرار لمواكبة التغييرات الجديدة ، ومواصلة المساهمة في المنظمة والحفاظ على بقائهم.

فيما يتعلق بالتدريب ، ينبغي مراعاة ما يلي:

المشاركة الكاملة: تحديد الاحتياجات التدريبية المحددة ، وتحديد البدائل لتلبية الاحتياجات التدريبية المحددة التي يحددها كل عامل ورئيسه المباشر الربحية: ما يتم إنفاقه على التدريب والتطوير يجب أن ينتج عنه تحسينات في الأداء الفردي ، الجودة والإنتاجية والخدمات التي تمثل أكثر مما يتم إنفاقه الأجهزة: يجب أن توفر برامج التدريب دورات تدريبية فعالة ، ويتم التحقق من صحتها لفائدتها وتدريب مدربين أكفاء لتحسين الوقت والتكاليف ونتائج التدريب

يجب أن يكون تطوير العنصر البشري والتدريب بمثابة نقطة انطلاق للتغيير التنظيمي ، حيث يجب وضع خطة تدريب شاملة ودائمة ومتماسكة ، وهي جزء أساسي من عملية التخطيط الاستراتيجي للشركة.

لتطوير هذه الخطة بنجاح ، يجب مراعاة أربعة عوامل أساسية:

منذ البداية يجب أن يحظى بدعم ومشاركة جميع أعضاء طاقم إدارة الشركة ، ويجب التأكد من مشاركة الجميع في فكرة أن عملية التدريب يجب أن تكون جزءًا أساسيًا من أعمال الشركة. اعمال. يجب أن يكون متلقي الإجراءات التدريبية راغبًا ومتحفزًا للمشاركة فيها ، ويجب أن يكون هناك قسم تدريب يقوم بتطوير دور فعال وخدمي في المنظمة.

تعتبر خطة التدريب أداة ذات إمكانات هائلة ، يجب أن تكون ديناميكية ومرنة ، تسمح بإدراج الإجراءات التدريبية اللازمة في جميع الأوقات ، حتى لو لم يتم التخطيط لها مسبقًا. يجب أن تؤخذ في الاعتبار: الكشف عن احتياجات الفرد ، والكشف عن احتياجات الوظيفة والكشف عن احتياجات المنظمة.

تساعد مهمة المنظمة ورؤيتها في تحديد أهداف التدريب ، حيث إنها تستجيب لنوع الشركة التي نحن عليها ، وما نقوم به ، ونوع الشركة التي نريد أن نكون. تشخيص الاحتياجات أمر ضروري التدريب ، لأن تأثيره استراتيجي لأي منظمة معاصرة.

يستجيب التدريب للحاجة إلى تزويد الأشخاص بمهارات أفضل ، لتكييف الأشخاص مع المتطلبات المتغيرة لوظائفهم ، أو للتغيرات التكنولوجية ، أو ببساطة لتقديم تدريب عام أفضل وأوسع ، كل ذلك مع وذلك لزيادة كفاءات العامل البشري وبالتالي القدرة التنافسية للشركة. هناك عدة طرق للتدريب أو التدريب:

يتطلب تطوير القدرات والمهارات لظروف معينة للشركة مدربين داخليين بشكل عام. (يمكن أن يكون من خلال التدريب أثناء العمل والتدريب خارج العمل ، في الشركة نفسها) تطوير المشرفين والمديرين والموظفين بمستوى هرمي معين داخل المنظمة وهو مثالي لنقل المعرفة العامة بشأن قضايا الإدارة والموظفون والفنيون مزيج من الاثنين السابقين وبالطبع تطبيقه واسع وعمومًا هو الذي يحقق أفضل النتائج نظرًا لمرونته.

يوافق المؤلف على المعايير الموجودة في الأدبيات التي تفيد بأن الفوائد المستمدة من التدريب بشكل عام من نوعين: ملموسة وقابلة للقياس وغير ملموسة ". إن الأشياء غير الملموسة تأتي من وجهة نظر المشاركين والمدربين ، فهي ذاتية ويتم الحصول على المعلومات من التدريب أو تقارير المتابعة ".

في الوقت الحاضر ، تغيرت معرفة اتجاهات الخدمة الحديثة واحتياجات الناس ، وهناك حساسية أكبر واهتمام بالسياح بالبيئة والمشاكل الطبيعية والتاريخ والثقافة. كل يوم تكون مطالب العملاء أكبر وهناك ارتباط أكبر بين التكنولوجيا والخدمة.

1.2.1.- أثر التدريب

أحد التناقضات الأكثر إثارة للاهتمام في مجال التدريب في عالم الأعمال اليوم هو استثمار مبلغ كبير من المال في أسهم لا يتم قياس ربحيتها.

هذا التناقض هو نتاج حقيقة أن عددًا قليلاً جدًا من المنظمات قدمت في الوقت الحالي مقدمة لموضوع تقييم الأثر وبالتالي لا تقيس نتائج التدريب على وجه التحديد ، والتي يتم دمجها على مستوى تعلم المعرفة.

يرى المؤلف أن الحاجة إلى ربط مفهوم التدريب بشكل مباشر وأثر التدريب تزداد قوة ، لربط المفهومين ، ينصب التركيز على تحقيق التعلم الفعال والمنهجي.

في القرن التاسع عشر ، شهد التقييم دفعة كبيرة بسبب التنمية الاقتصادية والحراك الاجتماعي ، الأمر الذي تطلب اختيارًا أكثر صحة وفعالية.

يشكل التقييم عملية منهجية ومنهجية وحيادية تجعل من الممكن معرفة تأثيرات البرنامج وربطها بالأهداف المقترحة والموارد المعبأة. التقييم هو عملية تسهل تحديد وجمع وتفسير المعلومات المفيدة لصانعي القرار والمسؤولين عن تنفيذ البرنامج وإدارته.

يضمن التدريب أن يصبح الشخص غير المختص ، وبالتالي غير مناسب لسياسات الشركة ، الموجهة نحو النتائج ، لإرضاء العمال والعملاء ، شخصًا كفؤًا يتمتع بالمعرفة والمواقف والمهارات المكتسبة مع التشكيلة.

يُعرف نقل المحتويات المكتسبة إلى الوظيفة باسم نقل التدريب. من خلال تطبيق ما تم تعلمه واستخدامه بشكل فعال ومنتظم في مكان العمل ، هناك نقل. يولد نقل المعرفة هذا تأثيرًا يجب قياسه من أجل تعظيم الآثار الإيجابية والقضاء على الآثار السلبية. للقيام بذلك ، يجب إجراء تقييم أو تحليل للأثر الذي أحدثه التدريب.

يجب أن يكون التدريب مفهوماً كاملاً أو شاملاً من جوانبه الثلاثة:

استيعاب المعرفة - المعرفة - اكتساب المهارات - المهارات - تغيير المواقف ------- المواقف.

إن APTITUDE الضروري للأداء الأمثل لمهام الوظيفة ، هو نتيجة الجمع بين هذه الجوانب الثلاثة المذكورة: الأشخاص الذين استوعبوا المعرفة اكتسبوا المهارات وقاموا (بشكل إيجابي) بتغيير مواقفهم ، وهم بالفعل قادرون على تنفيذ المهام الموكلة إليهم بشكل فعال: لديهم بالفعل المعرفة اللازمة.

يجب أن يفكر تقييم الأثر في تقييم هذه المكونات الثلاثة: المعرفة والمهارات والمواقف ، ويمكن أن يتجلى في استخدام ما تم تعلمه في موقف جديد ، ووضع سياق للذكريات وربط ما تم تعلمه بأشياء مماثلة تم تعلمها سابقًا.

تم تنفيذ عمل قياس الأثر على:

تدريب الكوادر والمحميات في إقليم Ciego de Ávila ، درجة الماجستير في Universidad de Oriente ، إجراءات التدريب في مراكز التعليم العالي ، تدريب المديرين ، درجة الماجستير في الإدارة ، الملكية الصناعية

يرى المؤلف أنه على الرغم من المساهمات التي تم تقديمها في تقييم تأثير التدريب ، لا توجد حتى الآن منهجية محددة تسمح بتقييم نتائج التدريب في إدارة الشركة ، أي فوائده في الأداء الأفضل للعاملين فيها.

المفاهيم الرئيسية التي يتم عرضها حاليًا هي ما يلي:

I.- تقييم الأثر هو مقارنة التغييرات الناتجة بين حالة أولية وآخر ، بعد التدخل التدريبي.

II.- يُعرّف تقييم الأثر بأنه نظام لتوفير معلومات موثوقة إحصائيًا عن نتائج مشروع تدريبي أو برنامج تدريبي ، مما يسمح بمراقبة عمليته وقياس الأثر المتزايد الناتج عن الخدمات التي يقدمها ، عينتك للتقييم.

ثالثًا - نقصد بتقييم الأثر عملية التقييم التي تهدف إلى قياس نتائج التدخلات من حيث الكمية والنوعية والإرشاد وفقًا للقواعد المحددة مسبقًا ومقارنة التخطيط بنتيجة التنفيذ

على مدى عقود ، كانت الفكرة السائدة هي "التقييم هو القياس" ، مع إعطاء وزناً للأبعاد والمؤشرات الكمية فقط. في الوقت الحالي ، يتم تقييم تقييم الأثر باعتباره عملية واسعة النطاق وعالمية ، حيث يتم إضافة التقنيات النوعية إلى النهج الكمي. في هذا السياق ، يسعى تقييم الأثر إلى قياس التغييرات المستمدة من تطبيق البرنامج التدريبي في الشركة والمديرين والعاملين والعملاء.

في مجال التدريب ، يشير التقييم تحديدًا إلى عملية الحصول على جميع الأدلة المتعلقة بآثار التدريب والعمليات وموازنتها ، مثل تحديد الاحتياجات أو تحديد الأهداف. هذا الجمع والتحليل المنهجي للمعلومات ضروري لاتخاذ قرارات فعالة بشأن اختيار واعتماد وتصميم وتعديل وقيمة برنامج التدريب. "إن السؤال حول ما يجب تقييمه أمر بالغ الأهمية لاستراتيجية التقييم ، وستعتمد إجابتك على نوع برنامج التدريب والتنظيم وأغراض التقييم"

1.3.- قياس أثر التدريب اليوم

وفقًا لما هو مقبول من الناحية المفاهيمية ، فإن النموذج هو نموذج أصلي أو نقطة مرجعية لتقليده أو إعادة إنتاجه. في أعمال الإبداع والأفعال الأخلاقية ، يجب اتباعها وتقليدها من أجل كمالها. مخطط نظري ، بشكل عام في شكل رياضي ، لنظام أو واقع معقد ، والذي تم تطويره لتسهيل فهمه ودراسة سلوكه. النموذج الذي يجب اتباعه أو تقليده من أجل الكمال.

التقييم: هو تقدير لمعرفة واتجاهات وأداء الطلاب.

التأثير: البصمة أو علامة اليسار. ضربة عاطفية ناتجة عن خبر مقلق. التأثير الناتج عن حدث ، أحكام السلطة ، أخبار ، كارثة على الرأي العام.

التدريب: النشاط المخطط والمبني على الاحتياجات الحقيقية لشركة أو منظمة وموجه نحو تغيير في معرفة ومهارات ومواقف المتعاون.

الحالة المرغوبة: منظمة على أساس ما يجب تحقيقه ، مع سلسلة من المتطلبات التي يجب أن يمتلكها الهدف الفردي للدراسة البحثية من أجل التطوير الناجح لوظائفهم. الحالة المثلى المرغوبة لأفضل أداء للفرد. يتم التعبير عنها من حيث النتائج الموضوعية ، والتي يمكن التحقق منها ، والقابلة للتحقيق ، والقياس في الوقت الحقيقي.

تأثير التدريب: الموقف الذي ينتج عنه مجموعة من التغييرات المهمة والدائمة ، الإيجابية أو السلبية ، المتوقعة أو غير المتوقعة ، في حياة الناس والمنظمات والمجتمع. تقييم الأثر هو حكم تقييمي على ديناميكيات التغييرات الكمية والنوعية التي يتم إجراؤها في الأشخاص والمنظمات المستفيدة من إجراء التدريب ، مما ينشئ علاقة سببية مباشرة أو غير مباشرة.

مؤشرات التأثير: تلك التي سنقيس عليها التغيير الذي حدث.

نموذج تقييم الأثر (MEI) هو نقطة مرجعية لتقليده أو إعادة إنتاجه لتقدير معرفة ومواقف وأداء الطلاب بعد العلامة أو الإشارة التي تركها التدريب (في هذه الحالة الخاصة من الدراسة).

تم وضع نماذج تقييم الأثر التي تم إنشاؤها بهدف إنشاء مسار معين ينطبق على كل حالة ، لتطوير عملية تقييم تأثير التدريب بطريقة محددة. قام البعض بفصل مستويات التقييم ، بينما قام البعض الآخر بتنظيم عملية التنفيذ وفقًا للأبعاد وارتباطاتها ، ولكن بشكل عام الهدف من الجميع هو القدرة على تقييم الأثر الذي أحدثه التطبيق ، سواء كان البرنامج ، أو التدريب أو أي عملية أخرى تسعى إلى تحقيق التحسين في أي قطاع.

1.3.1.- نماذج تقييم الأثر الرئيسية المستخدمة حاليا

نموذج كيركباتريك (1959)

يُعرف بالنموذج الرائد للتقييم. منذ نشأتها ، كانت الأكثر استخدامًا على نطاق واسع لخصائصها البسيطة والمرنة والكاملة. وهو يتألف من أربعة مستويات مرتبة في تسلسل هرمي بحيث يبدأ التقييم دائمًا عند المستوى الأول وينتهي عند المستوى الرابع ويعمل كل مستوى كأساس لبناء ما يلي.

هذه المستويات هي: المستوى الأول: تقييم التفاعل.

لبدء التقييم ، اسأل عما إذا كان المشاركون يحبون البرنامج التدريبي ، وتصوراتهم. لتحديد رد الفعل ، من الضروري معرفة مدى إيجابية تفاعل المشاركين مع التدريب ("رضا العملاء"). للقيام بذلك ، من الضروري جمع ردود الفعل فيما يتعلق بالمعلم والدورة وبيئة التعلم.

المستوى الثاني: تقييم التعلم.

في هذا المستوى ، سيتم تركيز الاهتمام على تطوير مهارات الطلاب أو معارفهم أو كفاءاتهم: هل حققوا الأغراض؟ التعلم هو مجموعة المعارف والمهارات والمواقف المكتسبة بعد الدورة التدريبية ويضمن الارتباط بالمستويات الأخرى. الأساليب المستخدمة لقياس التعلم هي: المقابلات ، الاستطلاعات ، الاختبارات أو الاختبارات (ما قبل ما بعد) للتحقق من التقدم ، الملاحظات ، التوليفات. لإجراء تقييم هذا المستوى ، يجب استخدام مجموعة تحكم ، إن أمكن ؛ تقييم المعرفة والمهارات و / أو المواقف قبل وبعد ؛ الحصول على مشاركة بنسبة 100٪ أو استخدام عينة إحصائية ؛ المتابعة بشكل مناسب.

المستوى الثالث: تقييم السلوك.

يجب أن تسأل نفسك ، فهم يستخدمون مهارات ومعرفة واستعدادات جديدة في حياتهم اليومية. السلوك هو نقل المعرفة والمهارات و / أو المواقف إلى العالم الحقيقي ، مما يعني أنه من أجل التحقق منه ، يجب إجراء قياس لتحقيق أهداف الإنجاز. في المقام الأول ، من الضروري مراقبة المؤدي ، ومراقبة الأشخاص الرئيسيين الذين يراقبونه ، واستخدام قوائم المراجعة ، والاستبيانات ، والمقابلات أو التوليفات. لتطويره وتقييمه قبل التدريب وبعده ، امنح وقتًا كافيًا قبل الملاحظة ، ومراقبة الأشخاص الرئيسيين ، والنظر في التكاليف مقابل الفوائد: مشاركة بنسبة 100٪ أو عينة ، وتقييمات متكررة على فترات مناسبة ، والاستفادة من مجموعة السيطرة.

المستوى الرابع: تقييم النتائج.

يركز هذا المستوى على الشركة: زيادة الإنتاج ، تحسين الجودة ، خفض التكاليف ، زيادة المبيعات. من منظور تنظيمي ، هذا هو السبب الرئيسي لتنفيذ برنامج تدريبي والدليل في العمل اليومي. يجب أن يعتمد تحديد النتائج على أهداف برنامج التدريب ، ويمكن إعطاء تقديرات للنتائج أو يمكن الوصول إلى النتائج النهائية. تعتمد النتائج على أهداف برنامج التدريب ، لذلك يجب أن تكون الاختبارات المستخدمة ملموسة لأن الدليل يمكن أن يكون مرنًا.

لقياس النتائج ، استخدم مجموعة تحكم ، وامنح بعض الوقت لتنفيذ النتائج ، وقم بالقياس قبل البرنامج وبعده ، واعتبر التكاليف مقابل الفوائد ، وكن راضيًا عن الأدلة عندما يكون الاختبار غير ممكن.

نموذج CIPP (مقترح من Stufflebeam و Shinkfield)

ينظم هذا النموذج عملية التنفيذ وفقًا لأربعة أبعاد وارتباطاتها.

السياق: يتم تغذية هذا البعد من خلال البيانات التي تم التأكيد عليها في دورات التدريب والتحسين التي يتلقاها الموظفون. المدخلات (المدخلات): تحديد وتقييم الموارد المتاحة (البشرية والمادية والمالية) قبل التقييم ؛ الأهداف والاستراتيجيات المقترحة حسب الموارد المتاحة. الاستراتيجيات المنفذة ؛ الموارد المخصصة والمستخدمة والدعم المعياري والتدخلات التي تم تنفيذها. العملية: وتشمل الترابط الديناميكي بين هياكل التقييم والجهات الفاعلة المختلفة ، مما يؤدي إلى إنشاء نظام ربط: "بيئة التقييم".

يتم تقييمه بشكل خاص من خلال التقنيات النوعية.

المخرجات: (النتائج والآثار فيما يتعلق بالأهداف) ترتبط الأبعاد الأربعة لنموذج CIPP بأربعة مستويات قرار ، والتي بدورها تتوافق مع أربع مراحل من التقييم

نموذج التقييم الذي اقترحه Stake ، مبني على مساهمات تايلر

شدد تايلر على فكرة أن مقاييس التقييم من خلال مقارنة النتائج المرغوبة والنتائج التي تم العثور عليها ، لاحقًا اختار Stake هذا المفهوم ووسعه ليشمل السوابق والإجراءات ، مؤكداً أنه يجب تسجيل النتائج المباشرة وغير المباشرة والإنجازات المخطط لها والعرضية.. وبالمثل ، يجب جمع بيانات الجدارة والقيمة وتحليلها بين جميع الجهات الفاعلة: يجب أن يكون المقيمون على دراية باللغة الصريحة والضمنية لأولئك الذين تم تقييمهم. المهمتان الرئيسيتان هما الوصف والحكم ؛ وبالتالي ، فإن المعرفة حول الموظفين الذين تم تقييمهم تسمح للمقيم بفهم الإنجازات والصعوبات في العمق. تعتمد هذه الممارسة التقييمية بشكل أساسي على التقنيات النوعية ، على الرغم من أنها لا تستبعد البيانات الملموسة. من ناحية أخرى،تعتبر التقييم الداخلي والتقييمات الذاتية مفيدة بشكل خاص ". يتم تقديم الهيكل الوظيفي للنموذج" المستند إلى العميل "بواسطة Stake في شكل ساعة ، توضح كيف تبدأ كل خطوة في الخطوة التالية ، من خلال استخدام التقنيات الموضحة: المراقبة الدقيقة وإجراء مقابلات مفتوحة ، وإعطاء امتياز للترابط والتعاطف "

1.3.1.4.- نموذج GDOR

طور فريق HEURES NETWORK أداة تكنولوجية جديدة ، GDOR ، وهي نموذج إدارة تطوير شامل ينطوي على تغيير جوهري في النهج فيما يتعلق بالنماذج التقليدية السائدة في المنظمات. تتمثل الخطوة الأولى في تحديد مؤشرات الإدارة التي يجب أن يؤثر عليها العمل اليومي ، وبناءً عليها ، وفي النهاية ، على الأهداف ذات الصلة ، تصميم نموذج تطوير مخصص لإدارة نشاط التدريب. والتنمية من حيث التأثير والاستثمارات المتوقعة ، وتصور برامج التدريب وتأثيرها من حيث العائد على الاستثمار (ROI) ،قبول أن هذا المستوى من المعلومات لن يتحقق دائمًا ، ولكن سيتم دائمًا الحصول على المعلومات النوعية أعلى بكثير من المعتاد في نماذج الإدارة التقليدية. بالإضافة إلى ذلك ، سيسمح من خلال تطبيق مؤشرات التأثير ونموذج إدارة التكلفة ، بإعادة تحديد إجراءات التدريب وإعادة التفكير فيها بشكل مستمر ، بحيث تركز دائمًا على تحقيق الأهداف المخططة بأعلى مستوى من الاستثمار. متكافئ.

نموذج CIRO (السياق والمدخلات ورد الفعل والمخرجات)

تم إنشاؤه بواسطة Peter War و Michael Bird و Neil Rackham (1970) وهو نهج أوسع من Kirkpatrick ويعتبر التقييم كعملية مستمرة تبدأ بتحديد الاحتياجات وتنتهي بعملية التدريب. فكرته المركزية هي أن التدريب يجب أن يكون نظام تصحيح ذاتي ، هدفه إحداث تغيير في الناس. بالنسبة لبعض المتخصصين ، من الأفضل التركيز على المستويات الأدنى من التقييم من حيث الجهد / المكافأة ، بحيث إذا تم إجراء قياس مناسب للسياق والمدخلات ورد الفعل وتقييم النتائج الفورية لاحقًا ، فسيكون ذلك كثيرًا من المرجح أن تكون النتائج الوسيطة والنهائية ناجحة. قياس التعلم (مستوى النتائج الفورية لنموذج Warr و Bird و Rackham ؛Kirkpatrick level II) يوفر معلومات أكثر موضوعية: فهو يحدد ما إذا كان الموظف قد اكتسب المعرفة التي تم نقلها إليه. مستوى المعرفة والعمليات التحويلية والمهارات المكتسبة في نشاط معين ضرورية ولكنها غير كافية لضمان التأثير على الأداء)

1.4.- قياس تأثير التدريب في كوبا

في بلدنا ، بدأت ثقافة تقييم نتائج التدريب في الشركات ، وعمومًا لا يتم تقييم ربح المنظمات كنتيجة للتدريب الذي يتلقاه المديرون والعمال ، على الرغم من أهمية تحقيق الشركات الفعالية الكافية لإجراءات التدريب ، لأنه تكوين رأس المال.

وقد تم إجراء دراسات حول أثر التدريب في قطاعات أخرى من الاقتصاد وفي قطاع السياحة ، وتم تصميم منهجية لتقييم أثر تدريب الكوادر والاحتياطيات والعاملين في الشركات السياحية.

في الجامعة الزراعية في هافانا ، عملت مجموعة تقنيات الإدارة على تحديد نظام التشخيص والتحسين والتدريب للقادة واحتياطياتهم في المجال التنظيمي الذي يستجيب لخصوصيات المنظمات. تم تطوير المشروع الوطني للعلوم والتكنولوجيا (SIDISED) بهدف رئيسي وهو: تطوير نموذج تقييم ومراقبة لنظام التدريب ، بالإضافة إلى قياس التأثير على التطوير الفردي والتنظيمي. لها مراحل مختلفة:

- مرحلة البحث (التشخيص الخارجي والداخلي). - مرحلة إسقاط النظام (التخطيط والتنظيم). - مرحلة التنفيذ (التطوير) - المتابعة والتقييم (الأثر الاقتصادي والثقافي والاجتماعي وغيرها)

يحاول هذا النموذج تقديم نظام تشخيص وتحسين وتدريب متكامل للقادة الذين يتصورون أن التدريب يلبي الاحتياجات الفردية والتنظيمية ، من خلال نموذج متكامل يوفر التوازن بين الماضي (النهج المالي) والحاضر (النهج المالي). العميل والعملية) ، والمستقبل (نهج التجديد والتطوير) والتأثير على المجتمع.

طورت جامعة هولغوين التقنية «أوسكار لوسيرو مويا» منهجية تهدف إلى تقييم إدارة التدريب.

الخطوة 1: تقييم درجة الامتثال لمراحل عملية إدارة التدريب الخطوة 2: تقييم مستوى الرضا عن النتائج التي تم الحصول عليها من الإجراءات المنفذة ، في لحظتين: في نهاية الإجراء وبعد فترة من الوقت يحدد بالتوافق مع النشاط المنفذ وأهدافه ، مما يعني مستوى رضا المشاركين في إجراءات التدريب ومستوى رضا المديرين عن الإجراءات التي تم تنفيذها الخطوة 3: التقييم الشامل لتأثير التدريب (التأثير النهائي)

في فرع جامعة إيسلا دي لا جوفينتود ، تم تقديم اقتراح منهجي لقياس تأثير التدريب ، ويتألف من:

التحليل مع المتقدمين للتدريب ، من أجل تحديد الأثر الحقيقي للدبلوم ، مع الأخذ في الاعتبار المتغيرات المحددة لكل منظمة. أ: تحسين الدبلوم ، وإمكانية تطبيق المعرفة المكتسبة وتبادل الخبرات حول "الإدارة" في مؤسستك.

يأخذ التحليل المقترح ثلاثة مستويات ، الأول يركز على التأثير على المنظمة بأكملها ، والثاني للمتدربين ، والثالث يركز على رأي المتدربين في العملية التدريبية المستلمة.

في ISPJAE ، مدينة هافانا ، تقترح مجموعة CETDIR / CUJAE البحثية النهج الأول للنهج المنهجي لإدارة التدريب بشكل استراتيجي في المنظمات ، من خلال:

تحديد الأثر المراد تحقيقه بما يتماشى مع الإسقاط الاستراتيجي للمنظمة وما يرتبط بها من الكفاءات الضرورية ، بناءً على تحليل سلسلة القيمة والعمليات الرئيسية تصميم البرنامج التدريبي اللازم تنفيذ البرنامج التدريبي و أداء القياسات الوسيطة ؛ تقييم تأثير برنامج التدريب من خلال مؤشرات محددة مسبقًا ؛ وإعادة تعديل برنامج التدريب.

خمسة مستويات مقترحة:

الأول. المستوى: رضاء المتدربين. المستوى الثاني: التغيرات في مستوى معرفة ومهارات الأفراد. الثالث. المستوى: التطبيق في أدائهم في مكان العمل. الرابعة. المستوى: التأثير على إنتاجية وفعالية وكفاءة المنظمة. الخامس. المستوى: الأثر الاجتماعي.

أحرزت جامعة ماتانزاس تقدمًا في البحث في قياس تأثير التدريب. فريق من الأساتذة من هذه المدرسة الثانوية بقيادة ماجستير. عمل مانويل زامورا برنال على المصادقة على مشروع لقياس أثر التدريب في الأبعاد النفسية والاقتصادية والاجتماعية في هيئات إدارة الدولة المركزية في المقاطعة والتوغلات في الوحدات الأساسية لخدمات السياحة.

يبدأ النموذج الذي يقترحه هذا الفريق لقياس الأثر على تدريب المديرين والكوادر والمتخصصين والعاملين من:

تشخيص الوضع الحالي للمنظمة تحديد الحالة المرغوبة من حيث النتائج وسلوك العمال حسب مستوى المعرفة الذي يتم فيه تحديد الثغرات التي تعيق التدريب الشامل للعاملين من حيث النتائج المهنية و السلوك السلوكي صياغة استراتيجيات نفسية اجتماعية ثقافية تميز مساحة تحسينها.تحليل وتقييم مع عوامل مؤسسية وسياسية واجتماعية لتأسيس قواعد السلوك ، والمساهمة في التكوين المتكامل للعامل وتأثيره النفسي الاجتماعي الثقافي في البيئة التي يتم إدخالها فيها تصميم وتنفيذ نظام للمراقبة والتغذية الراجعة يسهل قياس تأثير العامل من حيث النتائج والسلوكيات.

من أجل التحقق من صحة وإثبات ضرورة المشروع. من الشركات والمنظمات في إقليم ماتانزاس ، والتي تقدم أشياء اجتماعية مختلفة.

1.5.- نقد نماذج تقييم أثر التدريب المعروفة

يرى المؤلف أن النماذج المعروفة دوليًا المقدمة ليست قابلة للتطبيق بسهولة في نظام العمل لتقييم تأثير التدريب في منشأة سياحية.

لا يتعلق الأمر بتقييم المعرفة فقط ، بل يجب توجيه قياس تأثير التدريب إلى ثلاثة أبعاد أساسية:

نفسية (تعني التغيير الفردي في السلوك.) الاقتصادية (تعني التغيير في سلوك المنافسة ، في استقلالية الإدارة والمواجهة بطريقة وقائية والتغير في النتائج المقدر في المؤشرات التي تقيس الكفاءة في الإطار حيث يتم تنفيذ المسؤولية) الاجتماعية (تشير إلى التغيير في السلوك الثقافي والمطالب الاجتماعية وصورة العمل الفردية من حيث النتائج والتأثير في البيئة الاجتماعية والاعتماد الاجتماعي لهذا التغيير)

يظهر بطريقة معينة في كل نموذج:

لا يقوم كيركباتريك في المستوى الأول (رد الفعل) بتقييم المؤشرات المهمة مثل دافع الفرد للنشاط ، وإنما يقيم الرضا فقط. إنها بالأساس كمية وليست نوعية. في هذا النموذج ، من المهم أن "كل مستوى له نفس الأهمية. لا ينبغي التغاضي عن أي منهم لمجرد الانتقال إلى المستوى الأكثر أهمية. توفر المعلومات التي تم الحصول عليها في كل مستوى بيانات قيمة عن فعالية ومستقبل برامج التدريب ".

لا يعتمد نموذج GDOR على التشخيص الأولي ، والحالة الحقيقية للفرد والمؤسسة ، ويركز هذا النموذج على الرؤية على المخرجات التي سيتم تحقيقها كعنصر أساسي يوجه الإدارة ، وليس على العملية ، ولا يطور تحليلًا متعدد الأوجه.

لا يحتوي النموذج المرتكز على العميل على نهج متعدد العوامل ، ولكنه يعتمد على توقعات العملاء وتصوراتهم فقط.

في نموذج CIRO ، يتمثل الحد من تقييم ردود الفعل أو الأحكام في أنه لا يمكن إنشاء علاقة بين درجة الرضا عن تجربة التعلم والاستخدام الفعلي للمهارات في العمل.

في النموذج الذي اقترحه أمات ، لا يمكن قياس تأثير التدريب إلا باستخدام المؤشرات الكمية.

يعتقد المؤلف أن جميع النماذج التي تمت دراستها بشكل عام لا تقدم تحليلًا منهجيًا متعدد العوامل لظاهرة التدريب وقياس تأثيرها. لا يبدأ الكثير من التشخيص الأولي للفرد والمنظمة.

فيما يتعلق بمقترحات النموذج الكوبي ، يستنتج المؤلف أن تقييم الأثر هو دائمًا مسعى صعب ولكنه ضروري ، حيث يجب مراعاة تعقيد العلاقة بين إجراء تحسين الذات والأشخاص المتأثرين به. هذا هو السبب في أنه من الضروري التمييز بين ما هو مهم للموازنة بشكل صحيح أهمية التغييرات من نظام مرجعي مشترك. إن تنوع الأساليب يجعل من الممكن التحقق من أن قياس التأثير يجب أن يتم من منظور يدمج الأشخاص والأهداف المحددة والاحتياجات الفردية للتحسين وإجراءات التدريب وأهمية التغييرات التي تم إجراؤها.يعتبر أن المثالي هو تقييم نتائج المجموعة التجريبية من التشخيص للمقارنة وتحديد المستوى النهائي الذي تم الوصول إليه إلى الحالة المطلوبة وبالتالي التحقق من فعالية العملية. خلال هذا ، يتم تقييم النتائج والآثار التي تشكل معًا التأثير الناتج عن التدريب. هذه طريقة ديناميكية ومنهجية للتعامل مع المشكلة وتسهل إعادة الصياغة المستمرة للفجوات القائمة بين الحالة الحالية وحالة المعرفة والمهارات المطلوبة في الموضوع ، مما يسمح بتكييف الاستراتيجيات في كل مرحلة ويفضل تحقيق المكالمة. الأثر الإيجابي المتوقع من التدريب في التحولات التي تحدث في الفرد والمنظمة والمجتمع.

لا يمكن الحديث عن قياس التأثير من منظور واحد ، بل يجب أن يُنظر إليه على أنه عملية متعددة العوامل ومتعددة الأسباب.

يجب النظر إلى تقييم الأثر على أنه أداة مفيدة من بداية عملية التدريب ، باستخدام الأدوات المناسبة التي ترتبط بالنموذج المستخدم.

1.6.- تقييم أثر التدريب في منظومة السياحة

في السياحة ، تم تطوير إدارة تدريب مكثف بهدف تحقيق إعداد رأس المال البشري الذي يعطي النتائج المتوقعة في جودة خدمة العملاء ، ولكن دون القدرة على تقييم أو قياس آثار هذا التدريب على العاملين في تحسين أداؤهم ونتائج أفضل للشركة.

في قطاع السياحة ، تم إجراء قياس الأثر في سانتياغو دي كوبا ، من قبل أساتذة FORMATUR ، تم تطبيقه في فرع سانتياغو دي كوبا في Tiendas Caracol. تتكون هذه المنهجية لتقييم تأثير إدارة التدريب من ثلاث خطوات:

الخطوة الأولى: تقييم درجة الامتثال لمراحل عملية إدارة التدريب (PGC)

الخطوة الثانية: تقييم مستوى الرضا عن الأعمال المنفذة.

الخطوة الثالثة: التقييم الشامل لتأثير التدريب (التأثير النهائي)

كما تم تقديم مقترح إجراء منهجي لقياس أثر التدريب على الكوادر والمديرين في المنشآت السياحية ، أعده فريق من الأساتذة من جامعة لاس فيلات المركزية:

الخطوة 1. إنشاء الإطار المرجعي

تحديد تركيبة نظام الجهات الفاعلة (المستفيدون أو العملاء ، المدربون ، المديرون والمتخصصون) إعداد نظام الممثلين (الفريق) حتى يتمكنوا من العمل في هذه العملية (إعداد خطة تدريب الفريق).

الخطوة 2. مرحلة التشخيص

تشخيص المنظمة (جميع المشكلات التي يمكن حلها بالتدريب) مصفوفة SWOT لتحليل النظام الفرعي للتدريب والتطوير لعملية تحديد احتياجات التعلم (DNC) وخطط التدريب تحليل استراتيجية التدريب والتطوير (المهمة والرؤية والأهداف الاستراتيجية وخطط العمل)

الخطوة 3. أثر التدريب حسب مستويات التقييم.

المستوى الأول: رد الفعل (الرضا عن المحتوى والأساليب المستخدمة وجودة المعلمين وظروف التطوير)

المستوى الثاني: التعلم (تحقيق أهداف وفائدة HCA).

المستوى الثالث: السلوك أو السلوك (تغيرات في سلوكيات الكوادر (نجاحات ، فشل ، ترقيات ، اتجاهات) ومراجعة التوصيفات الوظيفية لتحديد مسؤولياتهم الأساسية ، تقييم أداء الكادر (تعريف العناصر الأساسية) الأداء) والعوامل التي تفضل أو لا تؤيد دمج ما تم تعلمه في ممارسة العمل.

المستوى الرابع: النتائج (تقييم تكلفة التدريب عن طريق حساب تكلفة التدريب) وتحليل ربحية التدريب عن طريق حساب ربحية التدريب.

الخطوة 4. التقرير النهائي (استنتاجات بشأن المؤشرات المختارة في كل مستوى من المستويات التي تم تحليلها)

الخطوة 5. التنبؤ بالعملية ومتابعتها (خطة عمل تضمن تحسين التدريب ، والعمل مع المشاركين (كوادر التدريب) والمدربين والإداريين الذين يضمنون آليات التحسين والتغذية الراجعة التي تدعم المشاركين المدربين في مواقعهم من العمل.

في عام 2005 ، تم إجراء تقييم لتأثير تدريب قادة حديقة جوسون ، بتطبيق منهجية الأستاذ زامورا من جامعة ماتانزاس ، والتي تتكون من 6 مراحل

الباب الثاني. بحث التصميم المنهجي

2.1 مقدمة

بعد تلخيص الأساس النظري الحالي لقياس تأثير التدريب في الفصل السابق ، فإن هذا الفصل له هدف محدد هو تصميم منهجية تسمح بقياس تأثير التدريب على العمال ، مقترحة لاستخدامها في الجهات التي تولد الخدمات..

لتحقيق هذا الهدف ، تم اقتراح تصميم منهجي يدعم قياس تأثير التدريب من خلال مجموعة من المراحل والخطوات.

تتكون المنهجية المقترحة من 5 مراحل تم تفصيلها في هذا الفصل والتي تتكيف تمامًا مع الظروف المحددة لشركة الخدمات السياحية.

2.2.- الهيكل العام للمنهجية المقترحة

تم عقد جلسة عصف ذهني أو Bramstorming مع عشرة متخصصين من مجال الموارد البشرية للمرافق الفندقية لمجموعة Cubanacán واثنين من العاملين البارزين في فن الطهي للبحث عن حلول مبتكرة وعملية لقياس التأثير.

الهدف من هذه المنهجية هو تقييم كيفية تأثير إجراءات التدريب التي تم تنفيذها على أداء العمال وتنفيذ الاستراتيجيات بناءً على النتائج التي تم الحصول عليها.

يدعم التصميم المنهجي للبحث نموذج دونالد كيركباتريك (1959) ، لأنه يقدم معظم عناصر أو مراحل النموذج المذكور. يكمن الاختلاف الكبير في مزيج من الأساليب الإحصائية المختلفة لتحديد الاحتياجات التدريبية والارتباط في البحث في التحليل الكمي والنوعي.

ويقصد في هذا العمل قياس أثر التدريب مع مراعاة أهم احتياجاته. وبالتالي تلبية النواقص التدريبية الحالية.

من الضروري تحديد حالة التدريب من أجل توجيه توقعات التدريب للعمال المختلفين بناءً على قياس تأثيره.

بناءً على هذا المنطق العام ، يتم تحديد المراحل المختلفة للمنهجية المقترحة ، والتي تم تحديدها أدناه.

2.3.1.- المرحلة 1: الحصول على الاحتياجات التدريبية

أحد أهم الأهداف داخل الشركة هو مواكبة التغييرات وأن تكون النقطة المحورية لتطوير مهارات العمال ، حتى يتعلموا كيفية القيام بوظائفهم ويكونوا محدثين في الأساليب والتقنيات.

مثل كل شيء ، يبدأ التدريب من البداية. يصل القادمون الجدد بالمعرفة التي اكتسبوها في المدرسة ، وليس بالخبرة. بالطبع هو ربح إذا كان العضو الجديد قد قام بالفعل بعمل مماثل في شركة أخرى ، لكن هذا لا يلغي الحاجة إلى التدريب ؛ كل شركة لها طريقتها الخاصة في القيام بعمل معين. لضمان التوحيد والاتساق ، يجب تدريب كل عضو جديد على أداء أساسيات عمله بشكل جيد.

قد يحتاج الموظفون الجدد إلى تدريب أساسي ، ولكن لا ينبغي أن يقتصر التدريب والتطوير على الموظفين الجدد. يحتاج جميع العمال إلى تدريب مستمر. يجب عليهم اكتساب المعرفة باستمرار بالتقنيات الجديدة وتحديث تلك المكتسبة بالفعل.

2.3.1.1.- تحديد الوظيفة قيد الدراسة

تتمثل الخطوة الأولى في تحديد الوظيفة التي سيتم قياس تأثير التدريب المستلم عليها.

يعتمد الاقتراح المنهجي على تركيز التحليل في اتجاه واحد ، لأنه بهذه الطريقة ، لا يتسع نطاق احتياجات التدريب المراد تحليلها كثيرًا.

2.3.1.2.- الحصول على الاحتياجات التدريبية حسب معايير العملاء الخارجيين

من المهم توضيح مسألتين يجب مراعاتهما في هذه الخطوة.

يؤخذ بالضبط "ما يقوله العميل" ، لأن الحصول على صفات ومهارات العمال يجب أن يكون على حساب ترجمات الخبراء الذين يسعون إلى تكييفها مع خطط التدريب المكتملة بالفعل.

من أجل الحصول على معلومات حول الاحتياجات التدريبية للعمال ، سيتم إجراء مسح مع العملاء الخارجيين ، في محاولة لتركيز هذه الاستبيانات على المهارات والصفات التي يجب على العاملين لدي تلبيتها لتلبية توقعاتهم.

هناك مسألتان مهمتان يجب توضيحهما وهما أنه يجب تطبيق الاستطلاعات في المنطقة التي يعمل فيها العمال المختارون وأن بعض هذه الكلمات اللفظية لن تشكل احتياجات تدريبية ، حيث سيستخدم العملاء في كثير من الأحيان هذه الأداة كقيمة لقياس درجة إدراكهم. ما هو موجود وليس بدرجة من الأهمية للمساهمة في تحقيق أقصى قدر من الرضا.

بطبيعة الحال ، فإن الكلام الذي يشير إلى احتياجات التدريب هو فقط موضع الاهتمام.

هناك طريقة أخرى للحصول على توضيحات العملاء وهي دراسة شكاوى وتعليقات المستخدمين. تدرس هذه التقنية الشكاوى التاريخية التي كانت لدى المستهلكين ، وعدم رضاهم واقتراحاتهم. لتطويرها ، يتم تحديد الفترة التي سيتم تحليلها ثم يتم جمع المعلومات العامة حول الشكاوى والمطالبات التي ترتبط ارتباطًا مباشرًا بالاحتياجات التي لم تتم تلبيتها.

2.3.1.3.- الحصول على الاحتياجات التدريبية حسب معايير العملاء الداخليين

2.3.1.3.1.- تطبيق صيغة Soler (1990) في تحديد عدد العملاء الداخليين للدراسة

المسح هو الطريقة المختارة للحصول على الاحتياجات التدريبية حسب معايير العملاء الداخليين ، لتوفير الوقت والعمل ، يجب تحديد رقم العينة مسبقًا وتصنيفها حسب الحاجة.

وفقًا لاقتراح هذه المنهجية ، سيكون رقم العينة الذي تم الحصول عليه هو عدد نماذج التشخيص الفردية التي يجب الرجوع إليها.

بالإشارة أكثر قليلاً إلى صيغة Soler (1990) ومحاولة شرحها ، من المهم العملة التي يعتمد حجم العينة على:

تباين السكان مستوى الثقة المختار خطأ أخذ العينات المسموح به حجم الكون

إذا لم يكن لدينا اختبارات تجريبية تم إجراؤها ، فليس من الممكن معرفة ما هو تباين المجتمع وفي هذه الحالة يجب علينا تطبيق افتراض "التحديد الأقصى" ، حيث:

ع (تباين إيجابي) = 0.5

ف (تباين سلبي) = 0.5

يتم تحديد التباين بواسطة p و q (p + q = 1):

إذا انخفض p ، فإن n ينقص.

قبل حساب حجم العينة ، يجب أن نأخذ في الاعتبار ما إذا كنا نواجه:

الكون اللانهائي (> 100،000) الكون المنتهي (<100،000)

بعد الحصول على رقم العينة هذا ، سيتم الحصول على الاحتياجات التدريبية من خلال استبيان يعده الباحث.

بناءً على اقتصاديات العمل ، يُقترح الحصول على الاحتياجات التدريبية وفقًا لمعايير العميل الداخلي دراسة البيانات التاريخية التي ينتجها نموذج التشخيص الفردي للاحتياجات التدريبية.

هذا النموذج عبارة عن مسح يتم إجراؤه سنويًا لجميع العمال حيث تنعكس الدورات التدريبية واحتياجات التدريب وفقًا لمعاييرهم. وبالتالي يمكن إجراء تحليل كامل ويمكن إنشاء أنماط تطورية من حيث التدريب.

2.3.1.4.- الحصول على الاحتياجات التدريبية وفقًا لمعايير الرئيس الأعلى المباشر

2.3.1.4.1.- اختيار خبراء البحث

في هذا الاقتراح المنهجي ، يتم تحديد الاحتياجات التدريبية من خلال معايير الرؤساء المباشرين ، أي المتخصصين الذين لديهم اتصال مباشر بالخدمة ، ولديهم معرفة كافية بما يحتاج عمالهم إلى التغلب عليه.

يتم تعريف هؤلاء المتخصصين على هذا النحو من خلال طريقة الخبراء (ملحق رقم 1).

تُستخدم هذه الطريقة ، المعروفة أيضًا باسم دلفي (Goicoechea ؛ Hansen and Duckstein ، 1982 ؛ Molina ، 1987) عندما لا يكون النظام قيد الدراسة منظمًا بشكل كافٍ. القرارات التي تتوافق مع هذا النوع من النظام هي أكثر تعقيدًا ، نظرًا لدرجة الصعوبة التي يواجهونها في أسسهم وغياب المعلومات أحيانًا يعوق تطور المراحل التي يجب اتباعها. في حلها ، تعتبر الخبرة ، وقدرة صانع القرار ، بالإضافة إلى المتخصصين المؤهلين والمجموعة بأكملها التي تشارك في العملية ، ذات أهمية كبيرة. تعتمد هذه الطريقة على الاستخدام المنهجي للأحكام ورأي المجموعة والخبراء حتى يتم التوصل إلى اتفاق. تحاول هذه العملية تجنب تأثيرات الأفراد أو المجموعات المهيمنة.يجب أن تكون هناك ملاحظات في نفس الوقت من أجل تسهيل الاتفاق النهائي.

2.3.1.4.2.- الحصول على الاحتياجات التدريبية الأولية من خلال العصف الذهني

لتحديد هذه الاحتياجات الأولى ، سيتم عقد عصف ذهني (الملحق رقم 2) مع الخبراء المختارين أعلاه. تهدف هذه الجلسة إلى الخوض في أوجه القصور في التدريب للموظفين الذين يشغلون الوظيفة قيد الدراسة. من المهم حث المديرين خلال الجلسة على مراعاة نتائج تقييم الأداء.

2.3.1.4.3.- تحديد أهم الاحتياجات التدريبية وفقًا لمعايير الرئيس الأعلى المباشر من خلال معامل توافق

سيتم وضع معامل توافق (الملحق رقم 3) لتحديد الاحتياجات التدريبية التي سيتم افتراضها كمحددات وفقًا لمعايير الرئيس أو الخبراء المباشر.

2.3.1.5. - بناء جدول موجزة للترددات على الاحتياجات التدريبية

هذه الخطوة بسيطة للغاية. يجب إنشاء جدول الترددات مع الاحتياجات التدريبية التي تم الحصول عليها بعد الانتهاء من الأقسام الفرعية السابقة. في هذا ، يجب أن ينعكس ملخص تكرار حدوث كل واحد منهم ، بالطبع.

2.3.1.6.- تطبيق مخطط باريتو للتخفيض حسب تكرارات الاحتياجات التدريبية

يشكل مخطط باريتو هيكلًا من الأشرطة بحيث يمثل طول كل منها تكرار حدوثها. هذا يسمح بتصور مجموعة العناصر الأكثر أهمية داخل كل ذي معنى.

يُعرف الرسم البياني أيضًا باسم 80 - 20 لأنه ينتج عنه تقسيم العناصر إلى مجموعتين ، العديد منها تافهة ، والتي تمثل 80٪ والقليل من العناصر الحيوية التي تساهم بنسبة 20٪ من الإجمالي وهي مهمة حقًا وفقًا لتكرارها (ملحق رقم 4).

يعد تطبيق هذه الأداة بسيطًا جدًا بناءً على الدعم التحليلي المقدم من SPSS في الإصدار 11.5.

2.3.2.- المرحلة الثانية: تطبيق العملية التحليلية الهرمية في حساب وزن الاحتياجات التدريبية

للحصول على وزن الاحتياجات التدريبية ، سيتم تطبيق عملية التحليل الهرمي (PAJ). تم تصميم تكنولوجيا المعلومات نفسها لحل المشكلات المعقدة التي لها معايير متعددة وتتطلب أن يقدم صانع القرار تقييمات ذاتية فيما يتعلق بالأهمية النسبية لكل من القيم المراد دراستها.

تستند عملية التحليل الهرمي إلى البديهيات التالية:

بديهية 1: بالإشارة إلى حالة الأحكام المتبادلة: إذا كانت A مصفوفة من المقارنات المزدوجة ، فمن الصحيح أن aij = 1 / aji.

بديهية 2: يُشار إلى حالة تجانس العناصر: العناصر التي تتم مقارنتها لها نفس الترتيب من حيث الحجم أو التسلسل الهرمي.

بديهية 3: تشير إلى حالة الهيكل الهرمي أو الهيكل التابع: هناك تبعية هرمية في عناصر مستويين متتاليين.

بديهية 4: تشير إلى حالة توقعات ترتيب الترتيب: يجب تمثيل التوقعات في الهيكل من حيث المعايير والبدائل.

تم تصميم هذه الطريقة في عام 1970 من قبل الدكتور توماس ساتي ، وهي أداة لدعم اتخاذ القرار ، من خلال موازنة الأولويات عندما يتعين النظر في الجوانب الكمية والنوعية في القرار.

من بين جميع طرق الترجيح ، تعد واحدة من أكثر طرق الترجيح اكتمالاً ، فهي لا تنشئ مقارنات مزدوجة فحسب ، بل تحدد أيضًا مؤشر تناسق يحدد علاقة المعايير الصادرة.

في حالة هذه المنهجية ، سنستخدم الجزء الأول فقط من الطريقة وسنعمل مع الخبراء المختارين في القسم الفرعي 2.3.1.4.1

2.3.2.1.- إعداد مصفوفة المقارنات المزدوجة

يبدأ ببناء مصفوفة المقارنة المزدوجة (C1 C2 C3… Cn

F1 X11 X12 X13… X1n

F2 X21 X22 X23… X2n

F3 X31 X32 X33… X3n

…………………

Fn Xn1 Xn2 Xn3… Xnn

الجدول 2.1: مصفوفة المقارنة المزدوجة. المصدر: FRÍAS JIMÉNEZ، Roberto A.؛ CUÉTARA SNCHEZ ، ليوناردو. أدوات الدعم لحل المشاكل غير المنظمة في شركات السياحة.. ماتانزاس: 2007.

أين:

Xmn: درجة الأهمية التي يحتاجها التدريب على الآخر

م = ن = عدد احتياجات التدريب

الآن يجب إجراء المقارنات بطريقة منظمة. لتسهيل الشرح ، تمت إضافة F إلى العناصر الموجودة في الصفوف و C إلى العناصر الموجودة في العمود ، وفي هذه المواضع ستذهب احتياجات التدريب ، في كل من الصفوف والأعمدة.

المقارنة 1: F1 مقابل. C1. هذه المقارنة تافهة (هما نفس العنصر) وقد تم بالفعل اعتماد القيمة على أنها 1.

المقارنة 2: F1 مقابل. C2. في هذه المقارنة ، يجب أن تقرر العنصر الأكثر أهمية. لتسهيل هذا القرار ، يجب استخدام المقياس الوارد أدناه.

1 يتساوى العنصران F و C في الأهمية

3 العنصر F أهم قليلاً من العنصر C.

5 العنصر F أكثر أهمية من العنصر C.

7 يعتبر العنصر F أكثر أهمية من العنصر C.

9 يعتبر العنصر F أكثر أهمية من العنصر C.

ستبدأ المقارنات دائمًا "فوق" القطر الرئيسي. عندما يكون العنصر الموجود في الصف أقل أهمية من العنصر الموجود في العمود ، تكون القيمة العكسية.

2.3.2.2.- إعداد مصفوفة التقييس

خطوة أخرى في عملية التحليل الهرمي هي تطوير مصفوفة التطبيع. التنسيق هو نفسه مصفوفة المقارنة المقترنة ، مضيفًا صفًا (مجموع) إليها. مصفوفة التطبيع لهذا المثال مبينة في الجدول 2.2.

C1 C2 C3… Cn

F1 X11 X12 X13… X1n

F2 X21 X22 X23… X2n

F3 X31 X32 X33… X3n

…………………

Fn Xn1 Xn2 Xn3… Xnn

∑ S1 S2 S3… Sn

C1 C2 C3… Cn

F1 X11 / S1 X12 / S2 X13 / S3… X1n / Sn

F2 X21 / S1 X22 / S2 X23 / S3… X2n / Sn

F3 X31 / S1 X32 / S2 X33 / S3… X3n / Sn

Fn Xn1 / S1 Xn2 / S2 Xn3 / S3… Xnn / Sn

الجدول 2.2: مصفوفة التطبيع. المصدر: FRÍAS JIMÉNEZ، Roberto A.؛ CUÉTARA SNCHEZ ، ليوناردو. أدوات الدعم لحل المشاكل غير المنظمة في شركات السياحة.. ماتانزاس: 2007.

2.3.2.3.- تحديد الوزن النهائي

أخيرًا ، يتم حسابه من الوزن في المصفوفة الأخيرة للعملية التي تحافظ على نفس بنية مصفوفة التطبيع ، بإضافة عمود (W) ، كما هو موضح في الجدول 2.3.

C1 C2 C3… Cn W

F1 X11 / S1 X12 / S2 X13 / S3… X1n / Sn W1

F2 X21 / S1 X22 / S2 X23 / S3… X2n / Sn W2

F3 X31 / S1 X32 / S2 X33 / S3… X3n / Sn W3

……………………

Fn Xn1 / S1 Xn2 / S2 Xn3 / S3… Xnn / Sn W4

الجدول 2.3: حساب الوزن الذاتي. المصدر: FRÍAS JIMÉNEZ، Roberto A.؛ CUÉTARA SNCHEZ ، ليوناردو. أدوات الدعم لحل المشاكل غير المنظمة في شركات السياحة.. ماتانزاس: 2007.

W = الوزن = (X11 / S1 + X12 / S2 + X13 / S3 + X1n / Sn) / n

2.3.2.4.- تحديد نسبة الاتساق

بمجرد الانتهاء من PAJ ، يتم حساب نسبة الاتساق ، وهي ليست أكثر من مستوى التطابق بين القيم التي تم العمل بها.

CR (نسبة الاتساق) = IC / IA

CI (مؤشر الاتساق) = (n max - n) / n-1

يتم حساب قيمة n max من خلال ملاحظة أن المعادلة i هي:

AWj = n ماكس Wj

∑aWj = n max Wj = 1،2،…..، n

نظرا إلى:

∑Wj = 1 ؛ نحصل:

∑ (∑aWj) = n max ∑Wj

هذا يعني أن قيمة n max يتم تحديدها عن طريق حساب متجه العمود A أولاً ثم إضافة عناصره.

IA هو مؤشر الاتساق العشوائي لـ A ، وهو مؤشر الاتساق لمصفوفة تم إنشاؤها عشوائيًا للمقارنات المزدوجة. يمكن إثبات أن الذكاء الاصطناعي يعتمد على عدد العناصر التي تتم مقارنتها ويفترض القيم الموضحة في الجدول 2.4.

IA (مؤشر الاتساق العشوائي) 0 0 0.58 0.89 1.11 1.24 1.32 1.40 1.45 1.49

عدد العناصر التي تمت مقارنتها 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

الجدول 2.4: مؤشر التناسق العشوائي. المصدر: Frías Jiménez، Roberto A.؛ CUÉTARA SNCHEZ ، ليوناردو. أدوات الدعم لحل المشاكل غير المنظمة في شركات السياحة.. ماتانزاس: 2007.

يقترح بعض المؤلفين التقدير التالي للذكاء الاصطناعي:

IA = 1.98 (ن - 2) / ن

نسبة الاتساق (RC) أو CR ، يتم حساب نسبة الاتساق. تم تصميم هذه النسبة أو حاصل القسمة بحيث تكون القيم التي تتجاوز 0.10 علامة على الأحكام غير المتسقة ؛ من المحتمل في هذه الحالات أن يرغب صانع القرار في إعادة النظر وتعديل القيم الأصلية لمصفوفة المقارنات المزدوجة. يُفترض أن القيم التي تبلغ 0.10 أو أقل تشير إلى مستوى معقول من الاتساق في المقارنات المزدوجة.

RC ≤ 0.10: تناسق معقول.

CR ≥ 0.10: تضارب.

2.3.3.- المرحلة 3: تقييم إجراءات التدريب بناءً على الاحتياجات التدريبية المحددة

لإجراء التقييم المنهجي لأثر التدريب الذي تم تنفيذه ، يقوم كل كيان بوضع مؤشراته الخاصة ، بناءً على المؤشرات العامة الموضحة أدناه. بمجرد وضع هذه المؤشرات ، فإنها تقوم بمراقبة منهجية لسلوكها ، مما يسمح لها بإجراء مقارنات وتحديد السلوكيات والاتجاهات واتخاذ القرارات والإجراءات لتحسين عملية التدريب وتنمية الموارد البشرية وضمان العائد على الاستثمار. يفعلون في هذا النشاط.

يتم التعبير عن تقييم تأثير تدريب الموارد البشرية من الناحيتين النوعية والكمية ، مع الأخذ في الاعتبار ، من بين مؤشرات أخرى ، ما يلي:

تحقيق الأهداف المتوقعة للإجراءات التدريبية المنفذة التطبيق في عملية الإنتاج أو الخدمة للمعرفة والمهارات والمواقف التي اكتسبها المشاركون في إجراءات التدريب مضاعفة المعرفة والمهارات والمواقف المكتسبة في التدريب ، لبقية مجموعة العمال ؛ 4. التحولات التي تنشأ في عملية الإنتاج أو الخدمة.

ومع ذلك ، في هذه المرحلة ، حصلنا بالفعل على الاحتياجات التدريبية للمنصب ؛ سيتعين علينا بعد ذلك المضي قدمًا في تحليل أي منها تم الالتزام به من الدورات التدريبية أو التدريبات التي تم تنفيذها.

لهذا الغرض ، يجب دراسة دراسة الخطة التدريبية لمدة عام سابق لتاريخ الدراسة بعمق.

2.3.3.1.- تطبيق مسح رد الفعل الذي اقترحه كيركباتريك

سيتم تطبيق الاستبيان على عدد العملاء الداخليين الذين تم الحصول عليهم في القسم الفرعي 2.3.1.3.1 وسيتم استخدام واحد لكل دورة تدريبية تتطابق مع احتياج تدريب معين.

يقيس هذا المسح (الملحق رقم 5) رد فعل العمال على التدريب وإذا تغلبوا عليه ، فسيكونون في المستوى الأول من بين 5 مستويات في التدريب. على الرغم من وجود آخرين ، فإن هذا هو العنصر الأساسي وبالتالي المهم وهو الذي يجب تقييمه عندما نقيس ، لأول مرة ، تأثير التدريب في الكيان.

2.3.4.- المرحلة 4: بناء مصفوفة W - X لقياس تأثير التدريب

إن W - X ليس أكثر من متغير مناسب لمصفوفة BCG. تم تطوير هذا الأخير من قبل The Boston Consulting Group في السبعينيات وهو أداة للتحليل الاستراتيجي ، خاصة للتخطيط الاستراتيجي للشركات. والغرض منه هو المساعدة في الاختيار بين الأعمال التجارية المختلفة أو وحدات الأعمال الإستراتيجية ، أي بين الشركات أو المناطق ، تلك التي: تستثمر ، أو تجرد أو حتى تتخلى.

من جانبها ، تعتبر مصفوفة اتخاذ القرار أو المصفوفة W - X أداة تجمع بين قيم الأهمية أو الوزن وقيم الإدراك. يسمح لك بتصور مجالات القوة والضعف والفرص.

في هذه الحالة المحددة ، باستخدامها لقياس تأثير التدريب ، فهي طريقة بيانية للتحليل من خلال الربع الذي يجمع نتائج الاستطلاعات التي أجريت مع العملاء الخارجيين. يجمع هذا بين متغير تمت دراسته مسبقًا في المنهجية ، ودرجة الأهمية ومتغير سيتم تحليله في القسم التالي ، الإدراك المرتبط به ؛ الحصول من مجموعة هذه المتغيرات على تحديد موقع احتياجات التدريب المحددة.

وبالتالي ، يمكن وضع جميع الاحتياجات في واحد من الأرباع الاستراتيجية الأربعة للمصفوفة من أجل تحديد الأنماط والحالات التي يجد كل فرد نفسه فيها.

كما يوضح الشكل 2.2 ، تستند المصفوفة إلى بعدين تقييميين:

W: ما يحتاجه العميل لتلبية احتياجاته (درجة الأهمية) X: ما يحصل عليه العميل بالفعل في الكيان (الإدراك المرتبط).

الشكل 2.2: مصفوفة W - X المصدر: FRÍAS JIMÉNEZ، Roberto A.؛ CUÉTARA SNCHEZ ، ليوناردو. أدوات الدعم لحل المشاكل غير المنظمة في شركات السياحة.. ماتانزاس: 2007.

يمكن بناء هذه المصفوفة ببساطة عن طريق رسمها أو باستخدام أداة كمبيوتر (Microsoft Excel) ، مما يسهل العمل. في الحالة الأخيرة ، سيكون الإجراء الواجب اتباعه على النحو التالي:

أنشئ مصفوفة بيانات في جدول البيانات حيث توضع الخصائص المراد قياسها في صفوف وفي الأعمدة قيم الوزن ومتغير الإدراك مع التعريف المطابق لها.استخدم معالج الرسوم وحدد خيار الرسم البياني المبعثر يقارن بين أزواج من القيم. يتم تحديد نقاط الوسط (الوسط الهندسي) لكل من الوزن والإدراك ويتم إنشاء المناطق المرتفعة والمنخفضة على كل محور. يتم تحديد النقاط المقابلة للأزواج المرتبة لكل خاصية والإبلاغ عنها وفق الكود المتفق عليه.

كما يتضح أعلاه ، يتم تقسيم المصفوفة إلى أربعة أرباع يتم سردها في الاتجاه المعاكس لحركة عقارب الساعة.

الربع الأول:

إدراك عالي وأهمية عالية

يمثل نقاط القوة ومجال العمل الجيد أو نقاط القوة ، أي أن الأداء المرتبط باحتياجات التدريب ممتاز. تركز أعظم موارد الشركة على هذه الاحتياجات ، حيث يتم تقديرها بإدراك عالٍ ولها قيم ترجيح عالية. يجب أن تهدف جميع الجهود إلى الحفاظ على أو توفير القيم المضافة التي تثري هذه الاحتياجات التدريبية.

الربع الثاني:

إدراك منخفض وأهمية عالية

يركز على تمثيل فرص التحسين من حيث التدريب ، أي تلك الاحتياجات المهمة جدًا والتي يُنظر إليها بشكل سلبي ، وتشكل نفس نقاط الضعف في الأداء ، ومن الضروري العمل على تحسينها ، فهذا يعني أنه إذا يمكن أن تحصل دراسة أكثر تفصيلاً عنهم على نتائج أفضل تسمح لهم بالانتقال إلى وضع أفضل. الطريقة الأكثر منطقية لإدارتها هي إعطاء دورات محددة ومتخصصة تقضي على الاحتياجات التي تؤثر على الأداء.

الربع الثالث:

إدراك منخفض وأهمية منخفضة

تسمى منطقة اليقظة ، ويتم التأكيد على الاحتياجات التدريبية ذات الأهمية المنخفضة وكذلك قيم الإدراك منخفضة ، ومن الضروري فيها بذل جهد لزيادة أهميتها.

في الربع الرابع:

إدراك عالٍ وأهمية منخفضة

يتم فهم الاحتياجات التي تمت محاولة القضاء عليها من خلال عدد كبير من إجراءات التدريب ، ولكنها ، مع ذلك ، ليست مهمة. بعبارة أخرى ، تم إنجاز الكثير من العمل بشأن الاحتياجات التي ليست بهذه الأهمية.

كما يتضح ، هذه أداة تسهل تصميم الاستراتيجيات التي يجب اتباعها من حيث التدريب.

2.3.4.1.- الحصول على التصور المرتبط بكل حاجة تدريبية لدى العملاء الخارجيين

أولاً ، تم تحديد درجة الأهمية ، وتم إجراء محاولة لتحديد الاحتياجات التدريبية التي تعتبر حاسمة للأداء الجيد للعمال. بمجرد تحديدها ، يجب الحصول على درجة إدراكها للعميل.

الإدراك ، من الناحية الإحصائية ، ليس أكثر من طريقة تقدير شيء ما أو سلوكه. من الناحية التجارية ، سنتحدث عن كيفية شعور إحدى سمات الشركة في الخدمة المباشرة.

وبالتالي ندخل في ماهية الاحتياجات التدريبية ونحتاج إلى الحصول منها على قيمة كمية تدل على حالة الالتزام بها.

للحصول على هذه الدرجة من الإدراك من العملاء الخارجيين ، يقترح الباحث إعداد استطلاع حيث يُطلب من المستهلك بشكل أساسي إعطاء قيمة من 1 إلى 5 (مقياس ليكرت) لكل من احتياجات التدريب المحددة مسبقًا ، مع إعطاء 5 إلى الاحتياجات التدريبية التي يكون أداؤها مثاليًا و 1 تلك التي يتم تحديدها ، من موقعها كعميل ، على أنها ناقصة أو ضعيفة الأداء.

يجب جدولة النتائج التي تم الحصول عليها من خلال هذا المسح ، والبحث عن ارتباطات كمية بين الجنسين وبالتالي الحصول على القيم المتوسطة للعمل معها.

تفصيل آخر مهم هو أنه يجب تطبيق الاستبيانات في المجالات التي يتم فيها تحليل العمال الذين ينتمون إلى الوظيفة.

أخيرًا ، يجب دمج البيانات التي تم الحصول عليها في مصفوفة W - X ، والتي تم شرحها بالتفصيل في الجزء الأول من القسم الفرعي.

2.3.5.- المرحلة الخامسة: إعداد خطة التدريب

بمجرد الانتهاء من القسم السابق ، يمكننا تحديد اللحظات التي يتم فيها العثور على كل من احتياجات التدريب التي تمت دراستها.

ومع ذلك ، لا ينتهي العمل هنا ، يجب دمج القياس المنفذ في وضع المبادئ التوجيهية والاستراتيجيات المتعلقة بالتدريب في الفندق. بمعنى آخر ، يجب ضمان تطوير عملية التعلم ، وهو ليس أكثر من عملية تدريب مستمرة ومتزامنة تهدف إلى التغلب على الاحتياجات المحددة في البحث ، والتي تسمح بتنفيذ وظائف ذات ملف تعريف واسع ، مع الكفاءات للأداء المرضي. تضمن هذه العملية تدريب العامل خلال حياته العملية ، مما يمكّنه من الترقية إلى وظائف الفئات الأعلى ، وكذلك ليكون أكثر استعدادًا لتحمل التغييرات والتحولات التي تحدث في الكيان.

على التوالي ، يتم تحقيق هذا التطور من خلال إنشاء إجراءات تدريبية تصف بطريقة وصفية الهدف النهائي الذي يتعين تحقيقه مع العمال ، بناءً على الاحتياجات المحددة في تشخيص أو تحديد الاحتياجات التدريبية التي تم تنفيذها.

أخيرًا ، بمجرد تحديد جميع هذه الإرشادات ، يمكن للمرء بعد ذلك التحدث عن وضع خطة تدريب ، تتضمن نتائج W - X Matrix التي تم إنشاؤها مسبقًا. ولهذه الغاية ، تحدد إدارة الشركة الأهداف والنطاق والأهداف والنتائج التي ينوون تحقيقها من خلال هذه الخطة ، من حيث التدريب وتطوير مواردهم البشرية.

لإعداد هذه الخطة ، يجب مراعاة المبادئ الأساسية التي يستند إليها تدريب وتطوير الموارد البشرية:

إنها عملية مخططة ومستمرة ودائمة ومرنة وديناميكية تسمح للعمال باكتساب المعرفة والمهارات خلال حياتهم العملية. المدير المباشر للعامل هو المسؤول الأكبر عن تخطيط هذه الأنشطة وتنظيمها وتنفيذها والتحكم فيها. بيئة مواتية للتعلم ، مع منظمة عمل قائمة على وظائف واسعة ومثرية ، بالإضافة إلى المشاركة الفعالة للمشاركين. الإجراءات اللازمة لتزويد العمال بالمعرفة والمهارات على المدى القصير ، وكذلك تلك التي تمكنهم من توقع التغيرات التي تحدث في الكيانات ، وهي تقوم على علاقة وثيقة بين النظرية والتطبيق ، موجهة نحو الأداء الفعال في المنظمة.

وهي مستمدة من تشخيص أو تحديد الاحتياجات التدريبية ، لضمان الاندماج الكامل للعامل في الكيان ، وتكييفه أو تعديله بشكل مناسب للوظيفة ، وتحديث مهاراتهم وتطويرهم المستمر.

يجب أن تتضمن خطة التدريب ، كحد أدنى ، ما يلي:

نوع التدريب المطلوب تنفيذه ؛ وضع التدريب لاستخدامه في تنفيذ العمل ؛ تاريخ البدء والانتهاء لكل إجراء ؛ عدد المشاركين.

تهدف إجراءات التدريب إلى توفير حل ذي أولوية للاحتياجات التالية:

تدريب العمال الجدد لملء الوظائف الشاغرة ؛ تدريب العمال لأداء مهن متعددة وملف واسع ؛ تجاوز العمال للوفاء بمتطلبات التأهيل الرسمية ، بناءً على الملاءمة ؛ رفع مؤهلات العاملين داخل الوظيفة.

تدريب العاملين على استيعاب التقنيات الجديدة والإجراءات وأنظمة العمل.

أخيرًا ، لتنفيذ الإجراءات المخطط لها في خطط التدريب والتطوير للجهات ، وإدارة الجهة ، من خلال مجال الموارد البشرية وبمشاركة المنطقة التي سيتم التدريب فيها. العمل التدريبي ، يختار ، من بين أكثر المؤهلين وذوي الصفات للتواصل والتدريس ، العمال الذين يؤدون أعمالهم كمدربين. قد ينتمي هؤلاء العمال أو لا ينتمون إلى الكيان ، لكن يجب عليهم استيفاء متطلبات التأهيل والإعداد اللازمة لأداء هذه الوظائف ، فضلاً عن امتلاك المكانة والسلطة أمام مجموعة العمال والقدرة على توصيل المعرفة والمهارات والأفكار للموظفين. البقية.