تضع هذه المقالة بين يديك منهجية تساعدك على بناء وتحليل مصفوفة SWOT في مؤسسة ما لإجراء تشخيص استراتيجي في وقت تنفيذ تمرين استراتيجي أو تحسين موقعها الاستراتيجي ، مما يوضح لك الطريق من المنطقي اتباعه من أجل الحصول على معلومات موثوقة تدعم اتخاذ القرار ، بالإضافة إلى تقليل هامش الخطأ عند تحديد الموقع الاستراتيجي ووصف بعض السلوكيات التي تتبعها المنظمات عند المرور عبر كل ربع.
المقدمة
نظرا لأهمية المجتمع أن تحقق مؤسسة الدولة الاشتراكية أعلى أداء لها في تحقيق غرضها المؤسسي الذي صممت من أجله من خلال عملية الإدارة الإدارية والقدرة على إشباع الحاجات والتطلعات الاجتماعية التي ستؤدي إلى رفعها. نوعية حياة الأمة الكوبية بأعلى أداء.
بناء وتحليل المصفوفةسيكون لكل هذه العملية أقصى تعبير لها عندما يتم الوصول إلى فعالية الوظائف الإدارية لكل منظمة ، لذلك من الضروري أن يصبح التخطيط والتوجيه الاستراتيجي لنفسها المحور المركزي لعمليات الإدارة المذكورة ، الآن ، لكي يحدث هذا ويصبح نموذجًا حقيقيًا للنجاح يؤدي إلى تحقيق غرض الشركة المعهود إليه ، يلزم إجراء تشخيص استراتيجي في الوقت الفعلي يكون موثوقًا ومحتملًا قدر الإمكان من التحليل الخارجي والداخلي للمؤسسة.
بالنسبة للتشخيص الاستراتيجي ، يتم استخدام أدوات مختلفة ذات فاعلية مثبتة ، أحدها مصفوفة توازن القوة المعروفة باسمها المختصر SWOT أو SWOT ، والتي يسمح استخدامها بإثراء التشخيص المذكور ، ولكنها في حد ذاتها لا تقدم أي فائدة ، إذا لم يتم دمجها إجراء منطقي لبنائه وتحليله ، بسبب درجة عدم اليقين العالية التي تساهم بها البيئة اليوم والمحتوى العالي من الذاتية التي تحتويها.
يقولون إنها كأداة جيدة مثل الشخص الذي يستخدمها ، وإذا قمنا بها بشكل عادل ، فسنقول على وجه الخصوص إنه تم التقليل من شأنها إلى الحد الذي لا يرغب العديد من المديرين في معرفتها ، لكنها لا تزال تحتفظ بمزاياها الأصلية طالما تم تطويرها مع أعلى كفاءة وفعالية ممكنة.
باعتبارها السوابق الرئيسية ، يجب أن تكون مطلقة من تلقاء نفسها لإصدار معايير التشخيص التنظيمي ، وفي معظم الحالات تشير فقط إلى ما إذا كان هناك تفاعل بين القوى التي تتدخل في العملية أم لا ، ومعايير استخدام المقاييس لتقييم تحد التأثيرات من إمكانيات المعايير الأخرى التي يمتلكها أعضاء اللجنة ، ولا يأخذون في الاعتبار حجم المخاطر المرتبطة واحتمال حدوثها.
لكل ما سبق ، فإن الهدف هو تقليل هذه الأسباب إلى الحد الأدنى ولهذا يُقترح حل المشكلة العلمية التالية:
كيف تساهم في بناء وتحليل مصفوفة SWOT التي توفر أكثر المعلومات الممكنة موثوقية واحتمالية ، والتي تساعد في اتخاذ القرار للإدارة العليا لتحقيق رؤية المنظمة؟
لحل هذه المشكلة يقترح الهدف التالي :
مجال الدراسة:
سيجعل من الممكن تغطية المنظمات الربحية أو غير الهادفة للربح في أي قطاع من قطاعات المجتمع ، دينيًا وغير ديني ، من أجل جعل صنع القرار أكثر فعالية.
كائن الدراسة:
مصفوفة توازن القوى في المنظمة.
مجال الدراسة:
منطق بناء وتحليل مصفوفة ميزان القوى في المنظمة.
الأول: حالة الفن
المصفوفة التي سندرسها هنا تسمى تحليل SWOT أو المصفوفة الظرفية ، بالإضافة إلى متغيرات هذا ليست جديدة لأنها تعود إلى نهاية الستينيات.
هناك العديد من المؤلفين الذين يشيرون إلى أهمية استخدام نقاط القوة للاستفادة من الفرص ، ولكن في بعض الأحيان يتم تجاهل أهمية التحدي المتمثل في التغلب على نقاط الضعف في المنظمة لاستغلال الفرص بشكل صحيح. إذا تعمقت ، فإن الضعف هو غياب القوة والتغلب على هذا الضعف الحقيقي أو التغلب عليه ، يمكن أن يصبح التطوير التنظيمي استراتيجية إيجابية داخل المنظمة.
تلزم مصفوفة SWOT قادة الكيان بتحليل وضع منظمتهم بشكل منهجي وبالتالي تخطيط الاستراتيجيات والتكتيكات والإجراءات لتحقيق الفعالية المرجوة.
ليس من المعقول الاعتقاد أن تصميم مصفوفة SWOT هو مسألة خطوة رسمية في عملية واحدة ، حيث بمجرد الانتهاء من ذلك ، لا تعود إليه ، لا ، ديناميات هذا العمل تجبرنا على العمل باستمرار مع إصدارات جديدة وتحديثها ، لذا سيكون لدينا مصفوفات في الماضي والحاضر والمستقبل وبدورها يتم تحديث الحاضر بشكل متكرر ؛ دعنا نرى:
نرى في مصفوفة SWOT أداة عمل رائعة ، بشرط أن يتم التلاعب بها بشكل صحيح بواسطة الأيدي الحكيمة.
يوفر لنا تحليل SWOT بيانات الخروج لمعرفة الوضع الحقيقي الذي تكون فيه الشركة ، وكذلك المخاطر والفرص الموجودة في السوق والتي تؤثر بشكل مباشر على تشغيل الأعمال.
هناك طريقة فعالة للغاية لإضفاء الطابع الرسمي على التشخيص الاستراتيجي وإثرائه. في الواقع ، إنها الطريقة الأكثر "ملاءمة وملاءمة". تشابك نتائج التحليل الداخلي والخارجي لتقدير أهمية كليهما.
تُعرف هذه التقنية باسم مصفوفة توازن القوة ، أو بشكل أكثر شيوعًا ، مصفوفة SWOT (نقاط الضعف والتهديدات ونقاط القوة والفرص)
وفقًا لهذه التقنية ، بمجرد أن نحصل على تعريف جيد لنقاط القوة والضعف والفرص والتهديدات لدينا ، يتم إنشاء محور تنسيق تظهر فيه أربعة أرباع.
يتم الانتهاء من التطوير العملي للمصفوفة من خلال تحليل كل من هذه الأرباع على حدة. لهذا ، يوصي بعض المؤلفين بصياغة أسئلة تسمح بتحليل وتفسير أفضل ، والتي لا تختلف أسئلتها كثيرًا من مؤلف إلى آخر ، لذلك يمكن اعتبار استخدامها صحيحًا.
يتم إجراء تحليل SWOT من خلال مراقبة ووصف (وهو تحليل نوعي) خصائص العمل والسوق الذي تقع فيه المنظمة ، ويسمح تحليل SWOT باكتشاف نقاط القوة في المنظمة ، وفرص السوق ، ونقاط الضعف الداخلية في الشركة والتهديدات في البيئة .
يشمل التحليل الداخلي للمنظمة:
نقاط القوة: يصف الموارد والمهارات التي اكتسبتها الشركة. كيف نختلف عن المنافسة؟ ما الذي نعرف كيف نفعله بشكل أفضل؟
نقاط الضعف: صف العوامل التي لدينا فيها موقف غير ملائم فيما يتعلق بالمنافسة.
لإجراء التحليل الداخلي ، يجب النظر في تحليل الموارد والأنشطة والمخاطر
يشمل التحليل الخارجي للمنظمة:
الفرص: تصف الأسواق المحتملة ، والمنافذ التجارية… التي تكون مرئية للجميع ، ولكن إذا لم يتم التعرف عليها في الوقت المناسب ، فهذا يعني فقدان الميزة التنافسية.
التهديدات: تصف العوامل التي يمكن أن تعرض بقاء المنظمة للخطر ، إذا تم التعرف على هذه التهديدات في الوقت المناسب يمكن تجنبها أو تحويلها إلى فرص.
من أجل إجراء التحليل الخارجي ، يجب مراعاة الجوانب التشريعية والديموغرافية والسياسية في تحليل البيئة..
هذا ليس سوى الأخذ بعين الاعتبار العوامل الإستراتيجية للبيئة ، مثل الاقتصاد العام ، والسياسي القانوني ، والثقافي الاجتماعي ، والتكنولوجي ، والاقتصادي التنافسي ، وأخيراً العامل الذي يستحيل عدم مراعاة العوامل البيئية بسبب تأثيرها الاجتماعي طويل المدى. بيئي
بمجرد وصف التهديدات والفرص ونقاط القوة والضعف في المنظمة ، يمكن بناء مصفوفة SWOT ، وهي مصفوفة تسمح بتصور وتلخيص الوضع الحالي للشركة.
من خلال تحليل SWOT ، يتم الحصول على رؤية عالمية للوضع الحقيقي للشركة ، مما يسمح بتعظيم الفرص ونقاط القوة والاستفادة منها ، وتقليل أو إزالة التهديدات ونقاط الضعف في الشركة.
والتي يمكن تمثيلها بأربعة أرباع يمكن وضعها على محور إحداثيات يمثل الجوانب الإيجابية والسلبية للمنظمة والتي يجب متابعتها عن كثب كما هو موضح أدناه في الشكل التالي.
الشكل 1.1. رسم تخطيطي مبسط لمصفوفة SWOT.
ما هي الوظائف التي يجب مراعاتها لتحليل توازن القوى في المنظمة؟ يجب أن تؤخذ جميع الوظائف في الاعتبار ، بما في ذلك فلسفة الإدارة العليا ، والتوجيه الاستراتيجي ، والإدارة والتنظيم ، والثقافة التنظيمية ، ونظام القيم المصاحب المهمة ، الهيكل ، المناخ التنظيمي ، العمليات ، المالية ، إدارة رأس المال البشري ، نظام البحث والابتكار والنظام التكنولوجي.
كل ما سبق يفترض أولاً أن إعداد ملف تعريف المنظمة ضروري للغاية.، بحيث يمكن أن تكون مصفوفة SWOT فعالة حقًا ويكون التشخيص حقيقيًا قدر الإمكان.
الثاني: الطريقة
لحل أوجه القصور التي تم الرجوع إليها في السوابق التي لا تزال قائمة على استخدام مصفوفة توازن القوى في المنظمة ، تم اقتراح الفرضية التالية :
للتحقق من صحة هذه الفرضية ، من الضروري تفعيل المتغيرات التالية:
منهجية البناء والتحليل
معلومات أكثر موثوقية واحتمالية
نوع الدراسة المصممة:
من أجل تنفيذ الدراسة ، تم اختيار مئات المقالات والكتابات والوثائق التشخيصية الاستراتيجية للمنظمات بطريقة عشوائية بسيطة ، وتم تنفيذها ونشرها على مواقع الويب المختلفة ، وخاصة في قطاع الصيد والنفط.
للعثور على قيم كل من المتغيرات المذكورة أعلاه ، يتم استخدام التحليل والتسجيل الوثائقي كأداة قياس ، مما يسمح بمراجعة جميع المصادر الثانوية للمعلومات التي تم الرجوع إليها في هذا الصدد من أجل جمع البيانات اللازمة لمعالجتها و التحليل اللاحق.
يتم وصف الإجراء المتبع للوصول إلى البيانات اللازمة للتحقق من صحة الفرضية على النحو التالي ، يتم أولاً وضع جدول عمل يتضمن إعداد الخبراء الذين تعاونوا في الدراسة لتحقيق كفاءة أكبر للنتائج ، تعاون المنظمات لمراجعة تحليلها الذي تم إجراؤه أثناء بناء وتحليل مصفوفة توازن القوة وبمجرد الانتهاء من هذه الخطوات ، يتم استخدام الإجراءات لمعالجة البيانات وتحليلها.
الثالث: النتائج
3.1. منهجية البناء والتحليل.
- لبناء مصفوفة توازن القوة ، يجب عليك أولاً تحديد مجموعة من الأشخاص ، مدربين على العمل كفريق واحد ، وعلى دراية بالنشاط مع خبرة واسعة في القطاع أو بمستوى عالٍ من المعلومات ، مما يتطلب ميسراً أو سائقًا للتمرين من ذوي الخبرة في مجال التخطيط الاستراتيجي والتوجيه مع المهارات في تطبيق التقنيات والإجراءات لحل المشاكل في صنع القرار ، والتي ستشير إلى الأسئلة الأساسية للتشخيص والغرض الذي يتم متابعته ، وبناء وتحليل مصفوفة SWOT ، حيث سيتم تمثيل الشخص المهتم بالتشخيص أو إبلاغه بالنتائج وإعطاء موافقته لإعداد الملف الشخصي العام للمنظمة ،مطلوب ممثل عن نفسه لإجراء تحليل تاريخي موجز ولكنه عميق كان عليه أن يواجهه في السنوات الثلاث أو الخمس الماضية ، بطريقة تسمح لأعضاء اللجنة بالحصول على أكبر قدر ممكن من المعلومات لإجراء التشخيص. إذا كان هناك عدد كافٍ من الأشخاص للعمل الجماعي ، فمن المستحسن تقسيمها إلى أربعة فرق تطبق مبدأ التقارب والملاءمة لإجراء تحليل أكثر عمقًا لكل ربع ، إذا لم يكن من الممكن تقسيمها ، فمن المستحسن البدء بالتحليل الخارجي والتهديدات والفرص ، وأخيرًا التحليل الداخلي لنقاط القوة والضعف ، وبمجرد أن تقرر كيفية المضي قدمًا:بطريقة تسمح لأعضاء اللجنة بالحصول على أكبر قدر ممكن من المعلومات لإجراء التشخيص. إذا كان هناك عدد كافٍ من الأشخاص للعمل الجماعي ، فمن المستحسن تقسيمها إلى أربعة فرق لتطبيق مبدأ التقارب والملاءمة للتحليل في الجزء الأعمق من كل ربع ، إذا كان لا يمكن تقسيمه ، يوصى بالبدء بالتحليل الخارجي والتهديدات والفرص ، وأخيرًا التحليل الداخلي لنقاط القوة والضعف. بمجرد تحديد كيفية المضي قدمًا:بطريقة تسمح لأعضاء اللجنة بالحصول على أكبر قدر ممكن من المعلومات لإجراء التشخيص. إذا كان هناك عدد كافٍ من الأشخاص للعمل الجماعي ، فمن المستحسن تقسيمها إلى أربعة فرق لتطبيق مبدأ التقارب والملاءمة للتحليل في الجزء الأعمق من كل ربع ، إذا كان لا يمكن تقسيمه ، يوصى بالبدء بالتحليل الخارجي والتهديدات والفرص ، وأخيرًا التحليل الداخلي لنقاط القوة والضعف. بمجرد تحديد كيفية المضي قدمًا:وأخيرًا التحليل الداخلي لنقاط القوة والضعف ، وبمجرد أن تقرر كيفية المضي قدمًا:وأخيرًا التحليل الداخلي لنقاط القوة والضعف ، وبمجرد أن تقرر كيفية المضي قدمًا:
مجموعة 1
ابدأ بإجراء تحليل للعوامل الإستراتيجية للبيئة واحدًا تلو الآخر بحيث يمكن فهم كيفية تأثيرها ، وفي أي حجم ستفعلها وما هو احتمال حدوثها ، بحيث يمكن فهم هذا التحليل للعوامل الاستراتيجية بشكل أفضل ، يود المؤلف شارك خبرته العملية معك:
- العوامل الاقتصادية العامة.
- ارتفاع مستوى المديونية ارتفاع أسعار النفط الأزمة المالية العالمية أزمة الطاقة العالمية أزمة الغذاء العالمية انخفاض مؤشرات الاستهلاك العالمي عدم اليقين في الأسواق المالية أسعار الصرف المتغيرة في فترات زمنية قصيرة نسبيًا زيادة تكاليف المواد الخام الأساسية لضمان الإنتاج مركزية العملة القابلة للتحويل من خلال حساب واحد. إعطاء الأولوية لعلاقات الأعمال التجارية والمالية مع الصين وفنزويلا كشريكين رئيسيين إنشاء شركات مرتبطة جديدة العقود مع PEDEVSA و PETROVIENTNAN و PETROBRAS و GASPRON إنشاء تكتلات اقتصادية تجارية في أمريكا اللاتينية محاولة إنشاء عملة موحدة للأمريكتين محاولة إنشاء بنك الجنوب
- العوامل السياسية القانونية.
- سياسة التجنيد الحصار ، التي لا تسمح لنا بوضع إنتاجنا في سوق أمريكا الشمالية الأزمة النظامية للإمبريالية القضاء على قيود السفر للمواطنين الكوبيين الأمريكيين انتخاب رئيس أسود في الولايات المتحدة منظمة منتدى عالمي حول الطاقة والبيئة و دمج بلدان أخرى في ألبا إنشاء ألبا وبيتروكاريب. إدراج كوبا في اتحاد أمم أمريكا الجنوبية دعم غالبية شعوب أمريكا لتعليق الحظر الاقتصادي تتعايش العولمة والليبرالية الجديدة ولكنهما ضعيفان الحواجز الجمركية الأحكام القانونية (MTSS ، MFP ، CTMA و MEP) متطلبات الوكالات المركزية لتنفيذ أنظمة الإدارة المتكاملة لرأس المال البشري.الوثائق القانونية والمعيارية لتنظيم التأثير وإساءة الاستخدام على الموارد غير المتجددة.
- العوامل الاجتماعية والثقافية.
- تنتقل توقعات المستهلكين من الكمية إلى النوعية إلى معلومات أكثر اكتمالاً وموثوقية بسبب التغيرات النفسية لا توجد مجتمعات صيد ، مما يعيق الاستمرارية التاريخية للنشاط إنشاء دوائر المصالح في قطاع النفط التي تضمن الاستمرارية منافسة عالية في سوق العمل ، تعززها عروض أكثر جاذبية في الحوافز والشروط والاعتراف الاجتماعي مستوى مرتفع من الطلب من عملائنا للحصول على شهادة منتجاتنا وعملياتنا. خيارات كافية الاستجمام في محيط الشركة تقلبات القوى العاملة بالقرب من المركز السياحي المتطور فاراديرو وبلايا جيرون منطقة ذات درجة عالية من النمو السكاني ♦ السكان ذوي المستوى التعليمي والثقافي العالي.تغيير في مستويات الاستهلاك للطبقات الوسطى والدنيا في الولايات المتحدة. التغيير في أنماط الحياة وأنماط الاستهلاك في جميع أنحاء العالم معدلات بطالة مرتفعة في اقتصادات العالم الرئيسية.
- العوامل التكنولوجية.
- الأزمة التكنولوجية (النظام التكنولوجي قريب من حدوده) الابتكار التكنولوجي يهرب من مجال غالبية الشركات ويصبح ضرورة حتمية لنمو الشركات وبقائها.تطوير تكنولوجيا المعلومات والاتصالات. صعوبة الوصول إلى أحدث التقنيات الصناعية والبحرية وصيد الأسماك التي تجلب معها التفاوت التكنولوجي. القطاع الدولي مع معدلات عالية من البحث والابتكار التكنولوجي. المنظمات التي تستهلك التكنولوجيا. تطوير تقنيات جديدة تستخدم ناقلات الطاقة الأخرى. التقنيات الجديدة قيد التقدم. أيدي الشركات عبر الوطنية الكبيرة التي تهيمن على الهيدروكربونات الخدمات المعتمدة على التكنولوجيا عقبة أمام نقل التكنولوجيا
- العوامل الاقتصادية التنافسية.
- إن تسويق الشركة موجه بشكل أساسي نحو CARIBEX.SA و GRUPO DEL CARIBE و PESCARIBE و INDIPES ، وهناك علاقة مستقرة مع موردي مدخلات الإنتاج. (PROPES ، MINBAS ، HIDROLOGIA ، COMUNICACIONES) إن إمكانية دخول شركات مثل Caibarien و Coloma و Batabanó إلى قطاع السوق الجديد في Varadero ستؤدي إلى ارتفاع تكاليفها وخفض جودة منتجاتها مع فقدان مكانة إن إمكانية شركات الاستزراع المائي مع تطورها المحتمل وتطورها لطرح منتجات طازجة (البلطي الأحمر) وشرائح كلاريا في السوق ، تعتمد على قبول العملاء ، وهذا بدوره سيكون صعبًا ولكنه ليس مستحيلًا. من أجل ولاء العملاء لمنتجاتنا.يتمتع عميلنا الرئيسي Pesca Caribe بالهيبة والقوة على الصعيدين الوطني والدولي. والموردون هم نفس موردي منافسينا. ينمو اكتشاف الودائع واستغلالها بنسبة أقل بكثير من معدل الاستهلاك. اختراق السوق من خلال الشركات التي تقدم خدمات سياحية بمنتجات بأسعار منخفضة جدًا مقارنةً بنا. وجود شركات أجنبية تقدم نفس الخدمة. وجود عملاء يطلبون خدماتنا عملاء يطلبون خدمات جديدة.اختراق السوق من قبل الشركات التي تقدم خدمات سياحية بمنتجات بأسعار منخفضة للغاية مقارنة مع وجودنا وجود شركات أجنبية تقدم نفس الخدمة. حضور عملاء يطلبون خدماتنا عملاء يطلبون خدمات جديدة.اختراق السوق من قبل الشركات التي تقدم خدمات سياحية بمنتجات بأسعار منخفضة للغاية مقارنة مع وجودنا وجود شركات أجنبية تقدم نفس الخدمة. حضور عملاء يطلبون خدماتنا عملاء يطلبون خدمات جديدة.
- العوامل البيئية.
- أزمة بيئية (ارتفاع في درجة الحرارة وانبعاثات ثاني أكسيد الكربون ونمو سكان العالم) اللوائح المحلية والدولية للامتثال الصارم قطاعات شديدة العدوانية من البيئة تشكل المادة الخام الرئيسية مورداً طبيعياً غير متجدد انخفاضاً هائلاً في احتياطيات الهيدروكربونات الرئيسية الانتقال إلى اقتصاد منزوع الكربون بشكل متزايد استدامة الطاقات غير المتجددة الاعتراف البيئي من قبل CITMA أنظمة الإدارة البيئية
بمجرد تحليل العوامل الإستراتيجية للبيئة التي تتفاعل مع المنظمة ، يتم تحديد التهديدات الرئيسية باستخدام تقنية العصف الذهني الجماعي ، والتي نوصي بالاختيار بين 5 و 7 تهديدات وفرص يمكن أن تؤثر في غضون ثلاثة لمدة خمس سنوات.
- التهديدات: الأحداث والمتغيرات وخصائص السياق الاجتماعي أو الاقتصادي أو السياسي أو التشريعي أو الثقافي أو التكنولوجي أو البيئي أو الإقليمي أو الدولي الذي قد يقلل تأثيره أو يحد من القدرة أو حجم النشاط الحالي و / أو مستوى القدرة التنافسية في الإطار الذي انها تنتمي الى الشركة. الفرص: الأحداث والمتغيرات وخصائص السياق الاجتماعي أو الاقتصادي أو السياسي أو التشريعي أو الثقافي أو البيئي أو الإقليمي أو الدولي الذي ينتج عنه تأثير ، ويسهل و / أو يزيد من النجاح الحالي للاستجابة في إطار عمل خاص بالشركة.
يجب أن تستوفي العوامل التي تم تحديدها المعايير التالية:
- تحقق من أن العامل يمكن قياسه بالبيانات والحقائق الملموسة التي تثبت وجوده (تجنب مجرد إصدار الآراء) تحقق من أن كل عامل محدد يمكن تطبيقه على كل من كوبا وآسيا وأفريقيا وأوروبا وأمريكا اللاتينية (تجنب عكس خصوصيات فقط المناطق المحلية) تأكد من أن كل عامل تم تحديده يمارس تأثيره على دورة زمنية لا تقل عن ثلاث إلى خمس سنوات اطلب من الأعضاء الترتيب حسب درجة الأهمية باستخدام مقياس من واحد (الأكثر أهمية) إلى عشرة (الأقل أهمية). توافق على أن العامل يتم اختياره بتقنية الإجماع بأغلبية كبيرة من أعضاء مجموعته لـ W> =. 5 أو Cc> =.6.
| بند | العوامل | ه 1 | E2 ،… ، | في | ai | Δ = | Δ² |
| أ 1 | |||||||
| أ 2 | |||||||
| ان | |||||||
| ك = ن |
| بند | العوامل | ه 1 | E2 ،… ، | في | ai | Δ = | Δ² |
| O1 | |||||||
| O2 | |||||||
| على | |||||||
| ك = ن |
ضع قائمة بالعوامل الداخلية للمنظمة ، مثل الإجراء السابق للميزان الخارجي:
- نقاط القوة: تلك القدرات المميزة التي تعتمد عليها في تأسيس النمو والتنمية وخلق مصدر للميزة التنافسية لمواجهة المنافسة ، مما يسهل قدرتها الحالية على الاستجابة ضمن إطارها الخاص. نقاط الضعف: تلك القدرات غير المعززة التي ، في حالة الحفاظ عليها أو إضعافها ، تعرقل و / أو تقلل من نمو وتطور وإمكانية تغيير المنظمة ، مما يؤدي إلى إضعافها في مواجهة المنافسة في إطارها الخاص.
| بند | العوامل | ه 1 | E2 ،… ، | في | ai | Δ = | Δ² | |
| F1 | ||||||||
| F2 | ||||||||
| الجبهة الوطنية | ||||||||
| ك = ن |
يجب أن تفي العوامل التي تم تحديدها بالمعايير التي تم وضعها للتحليل الخارجي ويمكن استخدام المخطط التالي:
| بند | العوامل | ه 1 | E2 ،… ، | في | ai | Δ = | Δ² |
| D1 | |||||||
| D2 | |||||||
| Dn | |||||||
| ك = ن |
بمجرد أن يقوم الخبراء بإدراج العناصر التي ستشكل كل ربع بشكل كامل ، يشرعون في ترتيبها حسب الأهمية ، باستخدام المقياس الموجود في الملحق 1 ، ثم يطبقون طريقة Kendall للحصول على T و W باتباع الخطوات الخاصة بها:
- عامل التوافق ، هو أحد الأدوات الرياضية الإحصائية التي يتم الحصول عليها بعد تطبيق طريقة Kendall التي تدعم طريقة الخبراء المستخدمة على نطاق واسع أثناء عملية التصفية عندما يكون من الضروري الحصول على درجة معينة من الموثوقية لتحديد العوامل القليلة التي هي الأعلى الأهمية التي تحدد مصير المنظمة في هذا الوقت والوضع الذي يثبت صحة الفرضية.
Τ = Σ Σ aij / K مكافئ 1.1
أنا = nj = 1
- خاصية متغيرة
ai≤T
- معامل التوافق ، وهو أداة رياضية إحصائية تم الحصول عليها بعد تطبيق طرق Kendall و Delphi أثناء التحقق من صحة مقدار معلومات الموثوقية ذات المحتوى الذاتي العالي ، والتي تعتمد على المعرفة التجريبية للخبراء لاتخاذ القرار.
12 متر مربع
W ═ ------- ≥0.5 مكافئ 1.2 ؛ سم مكعب 0.6 EC.1.3
م² (K³─K)
بعد أن تعمل النتيجة مع القيم <= T وستكون هذه أهم العوامل ، طالما تم استيفاء الشرط الذي W> = 0.5.
- يتوج تحليل المتغيرات الخارجية بتقييم احتمالية حدوث التهديدات واحتمالية نجاح الفرص ، حيث يوصى بإجراء تحليل لسلوك هذه المتغيرات في الماضي والحاضر والمستقبل. من أجلها نعود إلى التهديدات والفرص التي تم تصفيتها بالفعل في الخطوة السابقة ، في حالة التهديدات ، سيتم تخصيص قيمة احتمالية الحدوث (p) وشدة التأثير (S) المرتبط بكل عامل للفرص. سيتم تعيين قيمة احتمال النجاح (p) والأهمية (W) المرتبطة بكل عامل ، حيث يمكن أن تأخذ p قيمًا تتراوح من 0.1 ؛ 0.2 ؛ 0.3 ؛ ….؛ 1 و S، W ينتقلان من 1 الأقل خطورة والأهمية إلى 10 الأكثر خطورة والأكثر أهمية على التوالي ، عزيزي القارئ هذا لا يسمح فقط بتقييم ما إذا كان يؤثر أم لا ،إذا لم يكن الأمر كذلك ، فكم مرة تفعل ذلك وماذا ستكون عواقبه على المنظمة ، قطرة ماء ، بغض النظر عن قلة وزنها ، إذا سقطت بشكل متكرر على صخرة ، ينتهي بها الأمر بحفرها ، عندما يتم تحليل الفرص ، فإنها تسمح لها بالذهاب إلى الخلفية ، أي معرفة ما إذا كانت ستحصل أو لا ينجح في ذلك.
| بند | عامل | ص | س |
| أ 1 | 0.2 | 9 | |
| ان |
منتج (p * S) ≥7 يسمح بالحصول على التهديدات الأكثر أهمية للمؤسسة ويمكن تتبع الإجراءات لتقليل آثارها.
| بند | عامل | ص | دبليو |
| O1 | 0.2 | 9 | |
| على |
يسمح منتج (p * W) ≥7 بالحصول على الفرص التي ستكون ناجحة للمؤسسة ويمكن تتبع إجراءات تحسينها.
- بمجرد توضيح المتغيرات الخارجية ، من الممكن المتابعة إلى تحليل SWOT ، والذي نوصي به مخطط المصفوفة التالي.
| عوامل خارجية | ||||||
| الفرص | التهديدات | |||||
| القوة | O1 | على | أ 1 | ان | ||
| F1 | ||||||
| الجبهة الوطنية | ||||||
| نقاط الضعف | D1 | |||||
| Dn | ||||||
لتحليل الأرباع ، من الضروري ترجيح إجابات الخبراء ، والتي يوصى باستخدام المقياس الترتيبي من 1 إلى 7 ، حيث:
- 7 مرتفع جدا 6 مرتفع 5 مرتفع قليلا 4 متوسط 3 منخفض قليلا 2 منخفض 1 منخفض جدا
ما هي الميزة فيما يتعلق بالميزة المستخدمة بشكل شائع من 1 إلى 3 ، أنها تسمح بمدى أكبر في فترة التقييم ، وهذا يتجنب أن جميع الأرباع لها نفس القيمة عمليًا ، مما يميل إلى الارتباك ويقلل من هامش الخطأ في المعلومات التي قدمتها SWOT.
تذكر أنه في جميع الحالات يجب التوصل إلى إجماع بين الخبراء ويتم الحصول على ذلك عندما W> = 0.5 ، والآن كيف يمكن المضي قدمًا في وزن كل ربع:
مثال Quadrant I Maxi- Maxi (FO) ، حيث يلزم تعظيم نقاط القوة لتحقيق أقصى استفادة من الفرص ، نوصي بالإجابة على الأسئلة ذات الصلة لكل ربع ، والإجابة على السؤال الأول يسمح بمعرفة ما إذا كانت القدرات الداخلية للمؤسسة تتمتع بإمكانيات للاستفادة من الفرص التي تم تحديدها وإذا كانت لديهم فرصة للنجاح.
إذا قمت بتعظيم F1 أثناء تعظيم O1 ، O2 ،… ، On؟ ، تسمح الأسئلة التالية بتوضيحها.
هل تسمح لك هذه القوة بالاستفادة بشكل ملموس من هذه الفرصة؟ نعم ام لا فما هو حجم المحصول اذن؟
بالنسبة لـ Quadrant II Maxi-Mini (FA) ، حيث يلزم تعظيم نقاط القوة لتقليل أو تخفيف تأثير التهديدات وللمؤسسة لحماية نفسها من التأثيرات.
إذا قمت بزيادة F1 إلى أقصى حد ، كيف يمكنني حماية A1 ، A2 ،… ، An؟ ، تسمح الأسئلة التالية بتوضيحها.
هل هذه القلعة تحمي من هذا التهديد المحدد؟ نعم أم لا ، فما مقدار الحماية؟
بالنسبة لـ Quadrant III Mini-Maxi (DO) ، حيث يكون مطلوبًا لتقليل نقاط الضعف التي تجرها المنظمة والتي تمنعها من الاستفادة من الفرص التي توفرها البيئة أو تعظيمها.
إذا قمت بإضعاف D1 ، فكيف يمكنني تكبير O1 ، O2 ،… ، On؟ ، تسمح الأسئلة التالية بتوضيحها.
هل يؤثر هذا الضعف على استغلال الفرصة المقابلة نعم أم لا ، فما مدى تأثير استغلال الفرصة؟
بالنسبة لـ Quadrant IV Mini-Mini (DA) ، حيث يتعين على المنظمة تقليل هذا النقص قدر الإمكان ، لجعلها محصنة وبالتالي تكون قادرة على حماية نفسها من تأثير التهديدات.
إذا قمت بإضعاف D1 ، كيف أحمي نفسي ، هل أقوم بإنقاص A1 ، A2 ،… ، An؟ ، تسمح الأسئلة التالية بتوضيحها.
هل هذا الضعف يجعل المنظمة عرضة للتهديد المعني؟ نعم أم لا ، إذن ، ما مدى ضعف هذا الضعف الذي يجعل النظام عرضة لهذا التهديد؟
يتم تحديد الحد الأقصى لعدد النقاط والعدد الفعلي للنقاط لكل ربع أدناه.
مثال في الربع الأول:
- احسب عدد النقاط القصوى في الربع: اضرب (نقاط القوة) X (الفرص) X (7) أقصى نقاط ممكنة) = (2 * 2 * 7) = 28 احسب عدد النقاط الحقيقية: مجموع نقاط الربع = 4 * (28) = 112 ، يوجد أدناه مثال تم جدولته بالفعل لحالة معينة حيث من الممكن فهم كيفية المضي قدمًا وأيها يجب أن يكون الربع الذي يعطي موقع المنظمة في تلك اللحظة من التشخيص.
| O1 | O2 | O3 | O4 | O5 | O6 | أ 1 | أ 2 | A3 | A4 | إلى 5 | |||
| F1 | الربع الأول (4 × 4 × 7) = 82.1٪)
هجومي |
QUADRANT II (4 X 4 X 7) =
(58.0٪) دفاعي |
|||||||||||
| F2 | |||||||||||||
| F3 | |||||||||||||
| F4 | |||||||||||||
| F5 | |||||||||||||
| F6 | |||||||||||||
| D1 | الربع الثالث (4 × 4 × 7) = (89.2٪)
تكيف |
QUADRANT IV (4 X 4 X 7) =
(75.8٪) نجاة |
|||||||||||
| D2 | |||||||||||||
| د 3 | |||||||||||||
| د 4 | |||||||||||||
| د 5 | |||||||||||||
| د 6 | |||||||||||||
ثم يتم البحث عن النسبة المئوية لكل ربع عن طريق قسمة العدد الفعلي للنقاط على الحد الأقصى لعدد النقاط بضربها في 100 ، والنتيجة هي الربع الذي حصل على أعلى الدرجات ، والحصول على تحديد موقع العمل الاستراتيجي ، مع المشكلة الاستراتيجية المقابلة والحل الاستراتيجي و نوع الاستراتيجية التي تظهرها المنظمة في تلك اللحظة من التشخيص الهجومي والدفاعي والتكيفي والبقائي.
| PTO | TOT | ٪ | |
| الربع الأول | 92 | 112 | 82.1٪ |
| الربع الثاني | 65 | 112 | 58٪ |
| الربع الثالث | 100 | 112 | 89.2٪ |
| رباعي الرابع | 85 | 112 | 75.8٪ |
كل المعالجات الرياضية الإحصائية التي تم وصفها بسيطة للغاية وسهلة الفهم ، ولكن هناك قضايا تفسير تتطلب تحليلًا عميقًا لمصفوفة الأنشطة من أجل الحصول على المعلومات المثلى لاتخاذ القرار في منظمة تم لقد كنت أصر منذ بداية العمل.
ماذا يعني أن المنظمة تقع في الربع الأول؟
الربع الأول: Maxi-Maxi ، موقف المنظمة الهجومية ، الشركات التي تُظهر هذا الوضع هي الشركات الرائدة في القطاع أو تقوم بحركات للوصول إلى هذا المركز ، الخصائص الرئيسية: أنها تركز على أكبر حصة في السوق ، أو منتجات أو خدمات فريدة يصعب نسخها ، إنشاء طلبات عملاء جديدة ، وتخصيص 90٪ من الميزانية للبحث والابتكار ، والناس والعملاء كمركز لأعمالهم ، وتحسين العمليات المستمرة ، والاتصال الشخصي مع العملاء ، وممارسات القيم مثل التغيير والمعرفة والتمايز ، قرار حازم للهجوم والدفاع عن السوق ، كاستراتيجيات تنافسية للنمو المتنوع المركز والأفقي
ماذا يعني أن المنظمة تقع في الربع الثاني؟
الربع الثاني: ماكسي ميني ، موقف المنظمة الدفاعية ، الشركات التي تظهر هذا الموقف مصممة على تقليل آثار التغييرات والسياسات الاجتماعية والاقتصادية والتكنولوجية والبيئية بدلاً من الاستفادة من هذه الاختلافات الخارجية لتحويلها إلى فرص ، انظر البيئة باعتبارها تهديدات مستمرة وليست مجرد تحدٍ آخر ، يبدأون في الاستسلام للمنافسة ، والبحث عن مجالات سوق جديدة بدلاً من الدفاع عن تلك الموجودة بأي ثمن ، واستثمار مبالغ كبيرة في تقنيات من النوع الأساسي بدلاً من الاستثمار في التكنولوجيا الرئيسية ، والحد من يُظهر حجم الإنتاج والمبيعات نموًا مستقرًا ويسعدهم مشاركة حصتهم في السوق أكثر من مهاجمة القائد.
ماذا يعني أن المنظمة في الربع الثالث؟
الربع الثالث: Mini-Maxi ، موقف المنظمة في حالة تكيفية ، هذه هي الشركات التي تعمل في بيئة من انخفاض الطلب أو زيادة سعة العرض ، وتبحث عن قطاعات أو منافذ مربحة ، فهي تمر بحالة مالية صعبة ، ومديونية ، وقدرة ائتمانية محدودة ، وخفض نفقات الإعلان والترويج ، وسوق العمل غير المتوازن ، وتقلبات الموظفين العالية ، وبيئة العمل المعاكسة ، وسحب الاستثمارات في بعض الخطوط وفتح البعض الآخر ، والانسحاب في بعض المناطق أو المنتجات والنمو في مناطق أخرى حتى يتمكنوا من ربط قواهم الداخلية بالبيئة للمنظمة مع إعادة توجيه المقابلة لاستراتيجياتها.
ماذا يعني أن المنظمة في الربع الثالث؟
الربع الرابع: Mini-Mini ، موقف المنظمة في حالة بقاء ، كما يشير اسمها ، تفتقر هذه المنظمة إلى الصحة المالية مع ما يترتب على ذلك من أمراض الديون ، وتدهور مؤشر السيولة والملاءة المالية ، وعدم القدرة على الدفع ، والتفاوض على البضائع مع الدولة ، والنتائج الاقتصادية السيئة ، والتغييرات المتكررة في قيادة المديرين ، وفصل الموظفين ، وتجميد القوى العاملة ، ومبيعات الأصول ، وتقليل العمليات والقضاء عليها ، وعمليات عالية في الحسابات المدينة ، وسحب الاستثمارات أو بيع جزء من الأعمال حتى التصفية أو بيع المشروع بالكامل.
بالإضافة إلى معرفة نوع السلوك الذي تظهره المؤسسات في كل ربع ، تسمح لنا مصفوفة SWOT بمعرفة المشكلة الإستراتيجية العامة والحلول الإستراتيجية الممكنة ، دعنا نرى الحالة التالية منظمة في الربع الثالث من Mini-Maxi (DO) مع موقف تكيفي ، يمكن أن تكون مشكلتك الإستراتيجية العامة ، "إذا كانت التهديدات في البيئة تنمو وتستمر ولم يتم التغلب على أوجه القصور التي تشكل نقاط ضعف ، حتى لو كانت لديها نقاط قوة معينة ، لا يمكن الاستفادة من الفرص التي توفرها البيئة. بيئة
الحل الاستراتيجي - يجب أن تقوم المنظمة على نقاط قوتها الرئيسية ، والاستفادة القصوى من الفرص التي توفرها البيئة ، وتقليل نقاط ضعفها من أجل التخفيف من آثار التهديدات.
الاستنتاجات
- يمكن أن تساهم مصفوفة الأنشطة أو SWOT كما تم تسميتها في التشخيص الاستراتيجي لمنظمة ما وتوفر معلومات مفيدة لاتخاذ القرار طالما تم اتباع الخطوات المنهجية المقترحة في المقالة المذكورة. مصفوفة SWOT في حد ذاتها لا توفر المعلومات اللازمة لاتخاذ القرار في المنظمة ، يجب استكمالها بأدوات أخرى تستخدمها علوم الأعمال لدراستها.
توصيات
- استخدم المنهجية المقترحة لجعل بناء وتحليل مصفوفة SWOT فعالة لتشخيص منظمة.
فهرس
- http://www.gestioplis.com. (بدون تاريخ). http://www.monografia.com. (2008 ، 5 23). تم الاسترجاع 4 13 ، 2009 ، من http://www.monografia.com http://www.monografia.com: http: //www.monografia.comLlorca ، CD (2000). ورشة الإدارة بالقيم. هافانا Morrise George ، L. (1998). التخطيط على المدى الطويل. المكسيك: برينسيتو هول ، بيريز مارتينيز ، جي إف (1999). أطروحة إدارة الموارد البشرية. هافانا: CCE Quinn Robert، E. (1998). حكمة من أجل التغيير. إسبانيا ستونر جيمس ، AF ، وفريماند إدوارد ، ر. (2004). المكسيك: برينسيتو هول ، ويريش هاينز. جامعة سان فرانسيسكو. (1986). التميز الإداري. سان فرانسيسكو ، الولايات المتحدة الأمريكية. استكشاف الشركات. برنتيس هول 1999 طومسون ، أ. ستريكلاند ، أ. الإدارة الإستراتيجية.12 / هـ. ايروين.2000 ويلش جاك. الفوز. كولينز ISBN: 0060753943. 5 أبريل 2006 http://www.aulafacil.com. (2009 ، 2 13). تم الاسترجاع من http: // www.aulafacil.com http://www.monografia.com. (2004 ، 3 12). تم الاسترجاع من
(التحليل الاستراتيجي لـ PESCANOVA ، 2008)
(كوين روبرت ، 1998)
(موريس جورج ، 1998)
(Weihrich Heinz ، جامعة سان فرانسيسكو ، 1986)
(Weihrich Heinz ، جامعة سان فرانسيسكو ، 1986)
(ستونر جيمس وفريماند إدوارد ، 2004)
(ستونر جيمس وفريماند إدوارد ، 2004)
(لوركا ، 2000)
(مصفوفة SWOT في الوقت المناسب)
(تحليل SWOT في PESCANOVA ، 2008)
(تحليل SWOT ، 2009)
قم بتنزيل الملف الأصلي
